关于董事调研要不要提建议

在公司碰到了难题，背景如下：以前 X 是领导，很会处事。每年的绩效考核分为年底和年中 2 次。X 领导给同事打 ABCD 都是保密的，大家都相安无事。

后来 X 领导调走去做别的工作，Y 干的年头多提上去了，去做 X 原本的工作。原本我和 Y 平级的，现在由 Y 来进行绩效考核和打分。如果他也保留 X 领导的保密策略，那也啥事没有。但是 Y 领导他是先和我悄悄的聊了聊，说要给我打 C 绩效，并且把各个同事分配的 ABCD 告诉我了。上次 X 领导是给我打的 A 绩效,而且我的技术水平和沟通能力都挺好的，大家有目共睹。Y 领导他给打 A 和 B 绩效的同事，其中有不少混日子的老油条，技术差，工龄长，工作质量不高，经常犯错，这也大家有目共睹。反而去打 C 和 D 的同事，技术好，能力强。这让我非常气愤，一点不公平公正，也没有正当理由，还不保密？

近期呢，公司董事长会来公司调研情况，我想要不要趁这个机会，反应下绩效考核的一些现状，并给出一些建议？比如出台严格的保密政策，就像保密薪资一样。或者改变绩效考核的制度，不是一言堂，而是了解情况部分的 3 个领导/同事共同投票决策。以免让其培养亲信，没能力的占了好处，寒了能力强同事的心，违背公平公正选择？

我这算是上访吗？算是举报 Y 领导的行为吗？还是只算是给公司提出合理建议，让公司的流程变革的任务执行的越来越好？大家有什么切实可行的建议？

somebody1

70 天前

我给你说哈，你只要举报，就是生死局，你要明白这个含义，就是要么他下台，要么你滚蛋。所有的中间状态都是为这两个状态铺垫的！

济南玩车研习社那个事情你知道吧，你现在就是狂飙兄弟和三个男孩的角色，要么你踩着人家，要么人家反过来往死里搞你。

老板那句话说的特别好，商场如战场！

panfenglai

70 天前

认同 31 楼，你闹的时机应该是绩效刚出来的时候，而不是现在。你越级挑了个不好的时机去反馈，风险很大。
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另外，你有没有思考过 Y 领导是什么样的人，他当前阶段的需求是什么？他核心是做好向上管理，其次才是团队管理和风险管理。他刚上任，要怎么去获得他上级领导的认同呢？他看重哪块业务，想在上面拿到成果？当前阶段的需求是“技术好，能力强”，我看未必吧。
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之前我领导刚来公司，一个公司老员工做点啥就被一通夸，为她成立了一个部门。为什么呢？因为老员工跟其他团队老大都很熟，说话管用，所以我领导很需要她。
等团队业务慢慢起来了之后，开始在大型汇报会上，当场怼她说她。为什么？因为领导的需求变化了，不再需要她的关系了。
诚然，我领导并不是一个好领导。但是，这都是同样的道理。希望对你有所启发。