学习笔记 | 组织发展——《宁向东的清华管理学课》

声明：本文为原创文章，如需转载，请注明来源并保留原文链接xjchenhao，谢谢！ 题图：美国当代最伟大的企业家——杰克·韦尔奇

组织的细胞 | 什么是好工作

任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。在达成目标的过程中，组织必须要完成很多任务。这些任务是靠一个人完成不了的，需要把它们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。所以，要了解组织的逻辑，必须要首先了解岗位。
把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满。这是设置岗位的基本原则。
三个常见问题
1. 工作能力的差异
  - 如何解决好这个问题，是公司人力资源部门需要去考虑和操心的事情。
  - 除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。
2. 节点性岗位的设置
  - 一些岗位是处于多种工作链条的连接点的，而且，也不确定要装多少任务，这种岗位就是所谓的“节点型岗位”，对于一个组织非常重要。
  - 组织中的节点主要有两类：第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。
3. 任务的波动性
  - 有的岗位任务是机动性的，公路道路不可以动态改变，岗位任务却可以。
常见的岗位不平衡：
1. 任务不饱满；
2. 不同的人，苦乐不均；
3. 有人常年都是无限畅饮。
组织的底层逻辑，把工作任务装在不同的岗位上，装得合理，这是任何组织建设的基础。

组织类型 | 为什么销售不嫌事大

最常见的归类方法，就是按照职能来组合工作、组合岗位。
直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。
但是，直线职能制组织的最大问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突。
解决办法这就是把管理的轴线从纵向的直线职能制，转变为横向的基于客户的事业部制的组织。
事业部制存在的问题：
1. 是公司里面有很多重复的工作
2. 成本大
3. 会形成新的矛盾
不存在一种一劳永逸的组织架构，所有组织架构都是一把双刃剑。
下面是两种组织架构的结构图：

矩阵组织 | 一仆二主，对谁负责

所谓矩阵式组织的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。
作为领导者发挥卓越领导力基础的，是企业的组织结构和管理制度。
建立矩阵式组织的目的，是要兼顾不同管理目标的要求。不同的管理目标、管理要求，可以体现为管理轴线，所以，你要善于看穿组织结构的表象，看到管理轴线这个层次。这个能力，是管理学的核心能力之一。

管理幅度 | 一个人能管几个人

一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度” 。
如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”的概念，才有可能设计出合理的组织架构，才会产生更好的组织效率。
管理幅度是思考组织架构的重要内容，但是，管理幅度究竟多大合适，却要具体问题，具体分析。
1. 工作任务是不是足够清晰，工作程序是不是可以被规定得非常清楚，工作结果是不是很容易被观察。如果工作任务足够明确，工作程序非常容易标准化，工作结果很容易观察，上级管理者可以管理的下属组织或者员工的人数，就可以比较大。管理幅度就可以比较宽。
2. 管理幅度和我们前面讲的团队能力和下属力也有很大的关系。从逻辑上讲，下属数量的增加，管理者的工作量肯定要增加，协调等等的工作量都要加大，这客观上会限制管理幅度。但是，如果管理者的影响力强，下属的追随力大，就会出现管理工作效率提升的现象，管理幅度客观上就会加大。
管理幅度，看上去是一个很简单的组织理论术语，但它背后的内容是很复杂的，而且受多种因素影响，差别很大。
即使非常优秀的管理者，他的管理幅度再大，也是有限度的。于是，当一个组织人数众多的时候，就必然会存在着管理层级。
管理层级多，势必会带来官僚主义，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，或者把组织建立成一个分权的组织。
企业努力健全制度，提高标准化作业的水平，本质上是要扩大自己的管理幅度，尽量使自己的管理层及少一点。

组织互赖 | 怎么看组织的水平

什么是组织互赖？往简单了说，就是组织内部成员打群架的水平。组织中有很多不同的部门、不同的业务单元，不管你用什么样的方式联系它们，不管你是矩阵型，还是事业部型，但有一条是要保证的，就是打起架来，能够一起上，而且彼此之间配合的程度要好、要高效。这种配合关系，专业上的术语叫做“互赖”（ interdependence ）。
三种互赖
1. 并列型互赖，就像学校不同系之间的关系。
2. 顺序型互赖，这就与并列型互赖完全不同，前一个部门做得不好，后一个部门的业绩就会受到影响。
  - 怎么能够创造出好的产出效果呢？也就是把后面环节的一些要素，尽量往前移，在组织结构的设计、组织运行的安排上，尊重这种互赖关系，利用好这种互赖关系。例如让企业参与到招生环节来。
3. 交互型互赖，这种互赖是指每一个部门的工作，都需要和其它部门保持紧密的联系，否则就很难把工作做好，所以，各个部门之间要高度协调，才能有效地完成工作任务。
组织在专业化分工准确的基础上，应该能够解决部门架构中互赖和协调的问题。

复盘 | 组织的基本逻辑

组织，是为了实现特定目标而成立的。组织目标的实现，需要完成多种工作任务。
- 有些工作任务，需要很多人按照一定的顺序来完成。
- 而在另外的情况下，一个人还会参与多个工作任务的不同链条之中。
- 所以，要了解组织的逻辑，必须首先要了解“工作任务”这个概念，要知道如何对工作任务进行拆分。
- 组织的细胞，是工作岗位。组织设计的第一个环节，就是把工作任务放入特定的工作岗位之中。
- “岗位说明书”是人力资源领域的一个重要概念，是对于一个岗位工作内容的详细描述。
管理轴线
- 组织内部的不同岗位，所承担的工作任务是存在差异化的。
  - 差异化，也就意味着专业化，那么，接下来的问题就是如何摆放这些有差异化的岗位，形成不同的业务单元。
  - 这也就引出了管理轴线的概念。
- 管理轴线可以有很多种。
  - 比如，专业化的职能可以是组织的管理轴线。
    - 按照这样的管理轴线来设计的组织，叫做直线职能制。
  - 也可以按照其它的轴线来设计组织，比如按客户类型划分，也可以根据产品线来划分，还可以按照地区来划分。
    - 按照这样的轴线来安排的组织，叫做“事业部制”。
  - 我们周三讲了包含双轴线的组织，也就是矩阵式组织，它的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。
- 矩阵型组织的最大问题，就是“一仆二主”问题，甚至是“一仆三主”的问题。在管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，要保证矩阵型组织的顺畅运作，除了明确好报告关系和授权关系之外，考核、激励与合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。
管理幅度和管理层级
- 在每一条管理轴线上，都存在着两个非常重要的、彼此相关的管理概念：管理幅度和管理层级。
  - 一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”。
  - 如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。
  - 管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”，是理解组织架构和组织效率的前提。
- 我在课程中强调了许多次，管理幅度受很多因素的影响。
  - 比如，在下属力强的组织里，管理幅度可能会因此而增大。
  - 但是，无论管理幅度多大，公司长大了，管理层级是不可避免地要增多，这就势必会带来官僚主义，带来大企业病，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，把组织建立成一个分权的组织。
组织互赖
- 组织内部的不同岗位、不同业务单元，彼此之间不是割裂的，而是存在着互赖关系的。这种互相依赖的关系可以分为三种：并列型互赖、顺序型互赖和交互式互赖，组织结构设计应该充分利用这些互赖关系。
- 如果要对这周的内容做一个更概括性的总结，就是要能够从一张组织结构图中，看到组织的构成细节（也就是从任务到岗位）是不是合理，组织架构是不是充分地有助于发挥“互赖”关系，看到管理轴线的匹配水平，以及组织架构是不是有利于组织目标的实现。
总之，这一周的内容非常干。并且，从组织这一模块开始，管理学中的人开始变得模糊了，职场关系谈论得少了，取而代之的，群体竞争、商场关系开始成为核心话题了。
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组织有效性 | 好组织是什么样的？

组织有效性说白了就是：好组织应该是什么样的。
真正有价值的不是组织的外表看上去要现代，而是骨子里运行上要有有效性。如果企业的观念不对，即使它的组织架构是现代的，但组织完全没有有效性。
影响组织有效性的 5 个逻辑
1. 既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就越容易成为有效的组织；
2. 一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织；
3. 组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织；
4. 跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好组织；
5. 一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个组织越容易成为一个好的组织。
这五条标准，人人一看都能明白，但怎么依照这些套路建设出一个有效的好组织，可不是每个人都会的。否则，也不会只有稻盛和夫才能拯救日航。所以，从你的职业生涯规划的角度，我建议你要渐渐地摸索出像阿米巴这样的管理小组织的方法或者绝活，然后，随着你的管理职位升高，你要有能力在更大的组织范围里面，用一个有效的框架帮助你发挥绝活。这是给你历练自己管理能力的建议。
前面我们讲了几种常见的组织结构，但组织的有效性不是一有某种结构，就一定会随之而来。组织结构的后面和细节上还有很多看不见的因素，你要善于识别出这些看不见的力量。

组织演化 | 百年老店，道道难关

美国有一位学者，叫格雷纳（ L·E·Greiner ），他这个人出名，就是因为他在 1972 年的《哈佛商业评论》发表过一篇文章，讲企业的演化与变革逻辑。格雷纳用“演化”（ evolution ）和“巨变”（ revolution ）来描述企业发展中的组织成长逻辑。格雷纳说，企业的成长一定会经历五个发展阶段。我下面就结合自己的理解，为你解读这五个阶段。
1. 起始
  - 一个企业最开始都是因为一个人，或是一个产品，它一般都是由此开始了自己的生命旅程。
  - 企业能够发展起来，只有两个原因：
    1. 产品做对了，抓住了客户的需求；
    2. 你运气好，在恰当的时间出现在恰当的地方，做了恰当的事情。
2. 领导危机
  - 市场大了，产品丰富了，稳定变成了比什么都重要的东西，组织开始在企业家精神之外，重视组织架构、制度体系，开始需要管理了。
  - 格雷纳说，这是企业的第一个危机，领导危机，看你适应不适应这个变化。
    - 很多企业的创始人，这个时候开始出局，乔布斯、佩吉、杨致远，所有人都不会例外。
    - 组织通过让领导人 “ 有所收敛 ” 的方法，渡过它的第一次危机。
3. 自主权危机
  - 有了一系列正式的组织和制度体系，甚至有了一批经理人，是企业成长的一个标志。
    - 这时的企业，像年轻人一样，充满朝气，而且有财力去承担经理人所需要的高薪。
    - 但是，外边请来的经理人往往来自于大型机构，他们带来了经验、带来了相对正规的制度条文，但同时也会带来官僚主义和僵化症。
  - 解决自主权危机的种种方式，核心目标只有一个，就是为了让听到炮火的人指挥战斗，让有信息的人作决策。分权原则：
    1. 分权的多少，与信息的分布有关；
    2. 信息越多的人，越应该多参与决策。
  - 这个危机的本质，是如何在制度体系的基础上，还能够给创新者留有空间。
4. 失控危机
  - 分了权，会也不怎么开了，一个局部会给全局带来什么麻烦，都成了变数。如果不能有效解决这个变数的问题，那就会形成组织发展的第三个危机。
  - 解决这个危机，就是要配合分权过程，建立起控制体系。风筝飞到哪里，线要跟到哪里。
    - 后面一个模块会讲到，在企业发展中，建立控制机制是个大学问。
    - 控制过严，什么事情都经过层层审批，所有人都认为事情万无一失，才动手开干，就一定没有什么机会。
    - 但是，完全凭着积极性做事，肯定也不行。所以，必须要建立起弹性的制度体系。
5. 僵化危机
  - 如果为了防止失控，而强化的制度建设，导致了上述结果，那就又是一场危机。格雷纳把这第四个危机称为“僵化”危机。
  - 解决这第四个危机，建议增加对于人性的开发，增强组织中的合作气氛，增强协作。

组织能力 | 对手就是学不会

能力，是管理学中非常重要的概念，也是管理学家至今说不清的一个概念。不过，尽管学者们说不清“能力”，特别是“核心能力”究竟是什么东西。但是，我还是向你建议：“能力”这个概念你必须要记住，而且，不仅要记住，我还建议你像对待宝贝一样，经常从口袋里拿出来把玩一番。我相信，每次把玩你都会有心得，我接着建议你不断地揣摩这些心得，因为这样会逐渐提升你的境界。
大学者彭罗斯在 1959 年提出企业成长理论，她认为资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。
企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。
- 这句话是彭罗斯书中最重要的一句话。
- 简单地说，一个组织牛，就是因为它有着某种特殊的能力，这些能力附着在某种资源上，但能力不是资源。
  - 资源是可以再造的，资源是可以买过来的，但是，能力不能。
  - 能力就像附体的灵魂，有灵魂在，肉体就是活的；灵魂脱离肉体，肉身就变成了僵尸。
  - 能力比资源更加重要。因为你可以花钱买来资源，但也许在你出手的那一刻，如果能力因为主人的变化，离开资源而去了，企业的竞争力也就没有了。
  - 这也就是为什么收购来的企业，多数都不会大放异彩的原因。你能买来资源，但你买不来能力。
企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西。
组织能力是什么？
- 可能是文化、是组织习俗，甚至是员工熟悉的某种味道。
识别组织能力的标准
1. 从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考，你靠什么可以把他们抓得更紧。
2. 究竟是什么东西可以让你的产品如此不可替代？是低成本，还是优异、独特和卓越的产品性能？是怎样的组织能力保证着这些产品如此与众不同？
3. 你的组织有一些别人没有办法获得的战略性资产，比如像清华大学，它的历史、校友关系、社会声誉，在高等教育体系中的影响力，这些都是极其独特稀缺的。

组织边界 | 文化也在起作用

“组织边界”这个概念所涉及的问题，本质就是一个组织，它的界限到底在哪里，它的规模到底应该有多大。
科斯的逻辑
- 提起组织的边界问题，有一位大学者我们必须要说到，他的名字叫科斯。科斯是个奇才，他在二十几岁的时候，写了一篇文章，标题叫《企业的性质》。在这篇文章中，他讨论了企业组织的规模问题。
  - 他说，如果没有企业组织，所有的人就只能在市场上出售他们的劳动力、他们生产的半成品。
  - 这时，有可能会出现一个聪明人，他看到了一个机会，建立了一个企业组织。
  - 如果有个聪明人经营有道，他把这些人集合成一个组织，这个组织中的所有人的工资和奖金都发完了之后，还能剩下钱来，那就是他的利润。
    - 根据所得的利润可以大致计算出组织的最大边界，超过这个边界就会带来亏损。
  - 这个聪明人，就是一个企业家，他在经营一个企业组织。
- 科斯的理论，是现代企业理论的经典内容，也许你以前就知道了。作为管理学课程，我希望帮助你挖掘一下理论背后的一些影响因素。
  - 比如，员工的素质、企业的文化氛围、组织内部的结构，这些东西都会影响组织内部的管理费用。
  - 当这些内容有助于降低管理费用的时候，组织的边界就可以扩大。
企业文化的作用
- 好的企业制度和企业文化，是有助于降低管理费用的。
  - 例如中国的地盘文化，会增加管理成本，即使节省交易费用，有利可图，很多时候都会影响到企业家可以获得的利润大小。进而，妨碍企业家进行创新，建立企业组织。而已经建立起来的很多企业组织，甚至是社会组织，都被地盘文化等因素蚕食得不像样子，甚至难以自负盈亏。
- 为了降低组织内部的管理费用，很多中国企业都建立起了制度化的管理体系，以及管人用人的新的人力资源管理规程。
  - 应该说，特别是最近十几年来，这些管理体系还是发挥了不小的作用。
  - 但是，你也应该注意到，在很多企业里，中国人的关系文化、地盘文化还是根深蒂固的，这直接导致来自于西方社会的很多管理制度效力大大下降。

组织变革 | 做企业就是不归路

所有的好组织，都是变革带来的。
1. 没有一个组织天生就是好组织，所有好的组织，都是通过变革才变得越来越好，逐渐成为了大家心目中的明星。
2. 就算你的组织已经成为了一个优秀的组织，你停在那里，用不了多久，也会落伍。你的组织架构会过时，你的管理制度会僵化。
做企业，唯一不变的就是变革；只有通过持续的组织变革，才能达成企业家的初心。
变革“三步走”
1. 第一步是解冻；
2. 第二步是改变；
3. 第三步是固化，也可以叫做“再冻”。

复盘 | “多一点”的学问

这周的课，我可以用五句话来概括
- 我们不知道怎样测量“组织有效性”，但是，我们知道怎样可以让组织有效一点。
  - 今天，我告诉你，“组织有效性”这个概念，在热门了 30 多年之后，作为学术研究的核心概念已经淡出了管理学的舞台。为什么呢？因为管理学家实在找不到一种衡量组织结构到底有效与否的方法。
  - 但是，所有的研究工作都在，所有的研究结论都还在被大家使用。这就好比，虽然我们不知道到底是怎样的生活方式会损害我们的健康，但是，人人都知道吸烟是有害健康的，睡觉前吃得太多是不利于身体健康的。
  - 在管理学中，善于使用“半拉子”原理，是一种管理本领。
- 有效的组织，都是通过演化过程，一点点磨出来的。
  - 是不是每个企业在发展的过程中，都经历了格雷纳所总结的演化与变革逻辑过程，我觉得不见得。对于一些企业，有些阶段没准是一起来的，一起被解决的。
  - 但是，企业遭遇这些矛盾和危机的大逻辑是没错的，这是你必须要知道的。所以，我请你记住那天的模型。
- 一个组织厉害，一定是因为它背后的什么能力厉害
  - 平时要善于发现它的那种关键能力，借鉴到自己身上，这个很重要。
  - 我在课里告诉你的那句话请你记住：如何判别组织的关键能力，学者们莫衷一是。
  - 但是，你经常有意识地想想“这个是不是最重要的能力，那个是不是最重要的能力”，这样想几下，对你一定是有益的。
- 文化氛围会决定组织内部的管理费用，也会间接影响组织的边界。
  - 我们中国人的地盘文化不改变、不受到限制，中国人的组织一定内耗严重，做大做强，不易。
- 做企业就是一个不断变革的过程，企业唯一不变的就是变革。
  - 请记住：在我最后为你介绍的变革三步走里面，第一步最重要，就是把组织解冻。
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流程再造 | 跌落神坛的好理论

流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。
管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。
组织流程出现问题的标志
1. 你的组织内部冲突不断？
2. 你的组织里面不停地要开各种会议？
3. 你的组织里面非常规的会议纪要、电子邮件或通知特别多？

功能聚合 | 看看你的办公室合理么？

“功能聚合”，就是组织内部的各种设计，不仅仅是什么事业部、矩阵式等硬性的架构，也不仅仅是企业文化那些更深刻的内容，哪怕是办公室，也应该通过有意识的安排，使其与战略、组织结构、流程等因素协同起来，实现协同效应。
办公室设计的核心就是要兼顾每个人 “ 专心工作 ” 的需要，同时也要兼顾大家一起交流讨论， “ 共同创造 ” 的需要。

资源聚合 | 挖人都不用搬家

今天我们讨论的核心内容，是组织的跨地域发展。组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力。
不要老是想着把资源搬回自家里边，要学会到资源最具有优势的地方，去建立自己的分支机构。
你在一流的人身边呆上一段时间，不用干，光靠看，那个境界的提升就完全不一样，比你在国内天天看什么动态资料之类的东西，那不知道直观多少倍，有效多少倍。有一天等你看出门道了，想动手了，连到对门公司去挖谁最合适，你都知道了。
我们很多人，一辈子能够走多远，不是因为能力大小不同，而是因为没有高人指点，加上自己所处的地点比较局限，视野看不了多远。
总之，利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自主性的尺度。

网络聚合 | 组织怎么就变轻了

今天，给大家介绍一个最灵巧的企业。这家企业的名字叫做利丰。它完全是一个虚拟帝国，没有一台机器，不进行任何制造工作。但是，却可以调动几十万家企业，几百万工人，为它所用。
利丰的能力，是控制供应链，利丰的供应链管理，是全世界最好的。
在香港的利丰总部，每一个服务小组都会有一个独立的办公室，俨然是一家小公司。所以，在这个业务单元层次上，没有官僚主义，小组内部有不同功能的同事，他们不是事业部，几乎就是一个独立的企业。那这个小组和利丰总部是个什么关系呢？总部的后勤部门、职能支持部门，给他们强有力的资源，所有的小组都共享这些支持，共享利丰的百年商誉，共享利丰的资源平台。当然，他们在财务上，也受控于利丰总部这个整体。
组织架构“兵无常形”、“历史而变”，才能适应未来不确定年代的竞争需要。

模块总结 | 百年组织演变

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