忍不住来吐槽正在实施的 ERP 项目

金蝶 ERP 项目：

投标商在招标开始前调研（此时我未入职）
本地金蝶公司中标（我入职 IT 部门）
我作为甲方项目管理，协调业务部门，组织厂商驻场调研
实施顾问 A （项目经理）调研过程中，发现了一部分超出合同的需求，提出签订增补合同（价格和原合同不相上下）
和对方商务经理沟通后，决定先把大流程跑通，推进增补合同
实施顾问 B 进场，更换开发工程师，实施顾问 A 从此神龙不见首也不见尾。

过程

试运行阶段至今已一个多月，发生以下情况：

业务流程变动 1 次（增加一个节点）、表单的改动、小功能改动（不少次）
提出新的需求（业务部门声称在调研的时候提出过，厂商称不在合同中，先要评估人天）
期初数据的录入：业务的发起点是销售合同，领导们商议后决定由我来录入系统，步骤如下：
- 财务部门整理出销售合同号及对应业务员，发送给我
- 我找业务员索要合同，依次录入系统（已录 200 多个）
- 修改

这只是个小项目，我本想跟着乙方项目经理混，学习二次开发，但协调业务、录合同的工作量已让我精疲力尽！

乙方项目经理近两个月就见过一次、微信不回、微信群屏蔽。像这么大牌的项目经理也是头一次见（四线城市），我之前的工作都是要求项目经理离开本地需提前说明、每周至少得交流。据观察，这并不是针对我们而是其公司的常态，每个人手里同时有好几个项目。

合同中并没有罚款或退出机制，毕竟都是在同一个园区的公司。据猜测，可能是由于商务经理为了中标，将价格压到较低的水平，造成其他人员的积极性不高。

现状

理论上，这应该是个开箱即可用 50% 功能的系统

但业务部门想要实现想象中的系统，多次向上级告状说 ERP 项目组实现不了其提出的技术性问题；
业务部门比较年轻，前期不能提出较好的需求、知道需要什么单据但不能完全确定下来具体内容，只能在试运行期间一边使用一边改动
厂商积极性不高，原则上应该是项目经理给其派活，而现在是我直接和他们交流、实现某某功能（估计在背后我没少挨骂）

反思：

我之前的工作，参与的项目甚至是千万级的项目，都是甲方爸爸的水平，现在却成了业务部门的狗、厂商和需求方之间的的过街老鼠。
我觉得当初签合同应该让业务部门签，而不是我们 IT。省的他们只管提出需求，却不管付钱的事。
相差几个月时间，同一批人调研的，调研的相同人员，为啥增补合同价格居然达到原合同的水平？
- 业务部门为了上系统，前期保留了一些需求？
- 厂商为了压价格故意在合同中删减了一些需求，故意在这里留坑？
- 因为原合同价格不满意，增补合同故意提价？
推 ERP 这种管理软件太难受了，问题大都在管理上，和 IT 的关系还真不太大。我来采购服务器、系统运维、数据库运维、二次开发做起来岂不是更好？

项目虽然还在正常进行中，但让我很不舒服，求各位 V 友帮分析一下。顺便提一句，此系统的相关工作占据了我所有工作量的 40%左右。

zyxbcde808

2020-02-09 01:17:53 +08:00

居然能看到同行，忍不住来吐槽一波。
我家属于钱多人傻的类型，项目是在我来之前开搞的，我来了以后让我带头弄弄测试，没想到噩梦开始。
首先是代码质量。交来甲方测试竟然还能巨量报错，根本就没法测，难道他们写完了代码都不看的么。
然后就是 ui，乙方前端是个女司机，感觉水平一般，框架还没玩熟练。做我们那个内网破系统也没让他用什么高级功能，就正常的点点点选选选，问题是页面都做的奇小无比，显示器空着三分之二不知道留给谁，叫改也不改，同样窗口录入和查看还不一样大，vue 我不会，但是感觉改起来不麻烦。
表单设计没有沟通，乙方随缘弄的，能弄成现在这样已经不错了，改到头秃。
再就是细化需求，有些东西需求没提好，乙方就没法弄，或者说你外行提了个需求，人家也不知道该咋实现，还得帮着想算法，不然乙方就给你来个实现不了做不到。
然后是数据迁移，大领导重视，赶上了疫情，开工了不知道咋办。就跟楼主一样，800 个合同，相关信息加起来 2000 条记录肯定是有的。
问题我还不是技术的，以前也就是个 vba 水平，一个破项目逼的什么 html css js sql 都跟着学了个皮毛。问技术哪去了？体制内人家年纪够大职级够高晋升够无望就可以什么都不干。只要会用 10 倍价格采购而且不被抓起来就行。
国企人真的是全靠梦想活着。

whywhywhy

2020-02-09 13:27:06 +08:00

erp 实施第一步，内部调研，这是最重要的，内部调研要是不搞好，就没有人知道整体情况，改来改去会改死人的！

如果错过了时机（入职晚了），还是需要调研，必须要有熟悉系统运作和公司流程的人存在。

否则你说话做事根本站不住脚！你只能做一个传话筒，你没有任何决策权建议权！你背锅吧！因为你什么都不懂！

erp 实施人员要懂很多，比如编程、各部门业务流程、财务上的一些基础、业界规范的解决办法、还有项目管理知识、桌面和服务器维护！如果你不懂，那就学做人，借力打力，多了解多问！最重要的还是学！

否则
你就会被乙方鄙视，不懂开发，不懂企业流程，你就是菜鸡！
你还会被各部门鄙视，以为你是顾问，结果你什么都不懂，还指望你来指导我们呢！
你还会被财务鄙视，没有财务基础，跟你说一下子也说不清，你还可能把业务部门带沟里去！
你还会被领导鄙视，给你个项目都管不好，只会说这里有问题那里有问题，天天这里告急那里告急，没有自己的主张，没有解决方案

没有 erp 系统的时候，公司管理到处不规范，但是货能出，货款能收，实施 erp 要规范一切流程，要能及时完成工作否则可能货都出不了。

以前大家互相吵，互相背锅，现在有 erp 系统了，全是系统错，全是你的错！

所以 erp 实施需要专业的人来做，你如果是做其他项目，真不合适你来做，否则。。。。公司就是在花巨大的价钱培养你，代价很大，好不容易培养好了后你又要飞走了。

philipjf

2020-02-10 05:44:34 +08:00

ERP 项目一般来说应该是大领导或者至少是强势部门的领导来推进，IT 部门推一般是 CIO 为了体现部门价值，业务部门只会觉得莫名其妙多了一堆事情自然有抵触心理。
增补合同通常是销售顾问的锅，为了打单报了一个低价，实施顾问初步调研的时候因为业务部门提出的模糊的需求也只能说能做或者不能做，过了几个月业务部门开始想明白了，开始提具体需求的时候当初能做的需求就会变成做出来能用跟好用的区别，也许当初的合同价只够做到能用，业务部门想要好用当然要加钱。
推 ERP 本身是个管理的问题，理想状态应该是优化业务流程来适应系统，然而国内大部分都是反过来根据业务魔改系统，短期内是满足了业务部门的需求，后期要是业务流程优化了又得推倒重来。

imzxk

2020-02-10 12:55:43 +08:00

@philipjf 财务需要在 1 月 1 日切换新系统，但此时 CRM 才入场。预料到业务员对 CRM 都会有抵触心理，更不要说再让他们来 ERP 录数据了，而且领导的意思也是没必要让业务员再接触 ERP。所以之前的合同和 1 月新产生的合同交给我来录，然后后面继续走流程。之后再导入到 CRM，作为业务员的期初数据。

其实大部分合同已经在采购部归档了，业务员也把合同发送给过财务部，这又是个扯皮的地方。实际执行过程是财务部整理出来合同号和业务员，我再找业务员要到电子版。所有被我要过合同的人，都是我哥。有时候我确实来不及了，采购部的小哥和财务小妹也帮录了一部分。