从 DOOM 启示录和戴森球游戏工作组中得到的启示

我在公司做业务分析，最头疼的就是在不同的组之间沟通。任何一个项目我都至少需要开三个会：第一个会是和游戏设计师和市场部门讨论 KPI 和监测指标；第二个会是和本组成员头脑风暴，确保没有漏下比较重要的东西；第三个会是在写下需求文档之后，和研发以及数据库组进行沟通，敲定所需要的 telemetry 和数据库表的结构。换句话说，我同时做需求分析和数据建模（之后还要做 ETL ）。也正是这些工作让我觉得自身在研发这块比较欠缺，所以目前在学校进修计算机科学的课程。

但是这三个会议仅仅代表我工作的一小部分。大部分时间其实都花在和研发的沟通上。鉴于我自己对编程知识并不了解，所以我的 telemetry 需求文档其实和研发的程序架构往往离得很远。比如说我们的游戏采用微服务结构，在我对我们是如何实现微服务完全不了解的时候，我其实是把它当作 Monolith 来看的。也就是说我的 telemetry 需要研发从很多个微服务中调取数据。然而研发采用微服务正是为了让各个部分之间相对独立，所以在一开始这对我造成了很大的困扰。等到现在稍微对研发的架构有所了解，我就逐渐注意到相关问题了。比如说我看研发对于某项目的文档，就能大致琢磨出来大概需要哪几个微服务之间互相调取数据，于是我可以在尽量符合架构的条件下提 telemetry 的需求。但是总体来说，和研发的沟通大致占我工作时间的八成——这里头还有一些其它的原因，比如说我们这边有时候考虑的不周到，会临时加需求，或者研发那边完全没有文档，于是我得找人一个个问下来。这些都太占时间了。

我因此感觉到，项目管理的确是个比较困难的事情。因为项目管理本质上就是在不同的组之间进行沟通，而沟通就必然带来信息的损耗。很多时候这种损耗是不可逆和很难察觉的。双方可能都觉得这次沟通非常完美，但是最后的结果却不尽然。我理想中的项目管理者，应该是个出身研发（因为最后需要研发落地，所以这块必须熟悉），但是对业务非常熟悉，又擅长向上管理的人。缺少任何一点都会有重大问题。如果出身不是研发，那么基本上没发和研发有效沟通，鸡同鸭讲；如果对业务不熟悉，那么做出来的东西业务根本看不上；如果不擅长向上管理，就很难在效率和质量之间做平衡。

说来说去回到标题。我读 DOOM 启示录的时候，对 ID Software 早中期这段经历（大致上是从尚未成立 ID Software 、还在原公司做大蓝碟，到 1997 年 Romero 离开这 7 年）尤其感兴趣。如果说我工作的感受是在泥泞中爬行，那么 ID Software 的这段经历给我的感受就是行云流水一般的顺畅。不断地有新作品、新技术涌现出来，每个人都尽情投入到工作之中，并且不断地给自己找事。我们当然可以说，这是因为他们是在给自己打工——但是我认为这并不能解释所有的事情——比如说你就无法解释为何在做蓝碟的那一年他们依然效率很高，创出了一年十几个游戏的纪录。你能感受到，这是一个特别有激情、特别有战斗力的一个小组。

时间转到前几天。V2 上正好有个关于戴森球的帖子。把戴森球小组和 ID Software 中早期一对比，就发现这两个小组之间的相似度很高：第一，双方人数都很少，但是经验都很丰富；第二，小组中所有人的兴趣高度一致；第三，小组做的是他们感兴趣的游戏。这就导致游戏开发上两者也有很多相似的地方。比方说两者在项目管理上都没有什么损耗——我甚至想说，其实那不是项目管理，而是大家把蓝图科学的勾画出来而已。这对个体的要求很高。如果每个开发人员没有相当的开发经验的话，就非常容易制定太高的目标，甚至随机行走，想到什么做什么。如果大家只是为了钱做游戏，那么也不可能有这么顺畅的沟通——你让一个经验丰富但是对科幻经营类游戏毫无兴趣的程序员去写代码，那他很可能就是仅仅根据需求给你 1 、2 、3 、4 、5 做出来就是了，不是说不好，但是想要做爆款我觉得可能性不高，更别说需求沟通也会带来困难，很多游戏术语都需要被再翻译。

说了半天，其实也都是大家知道的事情，只是有所感触罢了。能够看到有才能的人尽情挥洒才能，我们都应该为他们感到高兴。至于我自己，我想我得到的启示就是，我还得慢慢学编程，争取做到研发、数据、业务三栖。不敢说精通任何一块，但是至少能够在现有和将来的工作岗位上发挥更大的作用。成熟游戏公司和 Indie 开发组的玩法的确是不一样的。

namelosw

2021-03-19 21:15:00 +08:00

我看过 DOOM 启示录, 还看过一些 Carmack 的 talk, 最近也在关注戴森球, 同时最近还玩了 Valheim 也是五个人做的. 最近也偶尔会想这个问题.

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软件开发相关:

我觉得你想说的这个很好概括: 就是《人月神话》倒过来.

Brooks 的《人月神话》里面说了效率会随人数快速递减. Paul Graham 后来在回忆他用 LISP 创业的文章里面写到, 《人月神话》反过来也是成立的 — 人越少效率越高, 3 个工程师打 100 个并不是什么稀奇的事情.

至少一个精英 Ruby 程序员吊打几十个官僚型企业的 Java 程序员在职业生涯中并不鲜见, 特别是自己做自己用产品的那种, 需求都在自己脑子里, 随着思路就打出来了.

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游戏相关:

我理解游戏产业这些年的趋势就是大公司逐渐瓦解, 独立工作室以后会蓬勃发展. 一方面大公司导致他们不敢做出改变, 每年只能保守挨打, Bioware 龙腾世纪 1 之后就再也做不出像样的游戏, CDPR 的 Cyberpunk 搞这么多年也没能达到想要的完成度, 暴雪如今除了炒冷饭什么也做不出来. 另外一方面独立工作室虽然死死生生, 但是没人知晓就有放手一搏的成本, 总能看到戴森球和 Valheim 这种新星.

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戴森球相关:

感觉这个 team 还是挺厉害的, 这个游戏的优化做得很好. 而且看采访说开发过程中基本都是按预想顺利进行的, 感觉在软件项目里较罕见, 很多有点技术挑战的游戏项目都喜欢中间推倒一部分, 或者发现跟预想的不一样.

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ID 相关:

很多 70 年代创业都跟摇滚明星一样, Steve Jobs 也类似, 都是小破屋里面几个叛逆小孩搞出来的. 现在的环境其实不太一样, bar 太高了, 发挥想象力之前先要念书赶上别人的起跑线. 资本也没有那时候宽容, 因为大家都等着用电脑和玩游戏.

听 Carmack 聊天很有收获, 干货特别多, 也不像其他架构师讲一堆云里雾里的, 很直接就进入技术环节. 不太在意别人的感受, 比较直, 就事论事. 跟我们经常能碰到的那种动不动就给自己和别人戴“工程师思维”帽子的那群高不成低不就的人不一样.

Carmack 其实后来不那么关心游戏, 他更关心技术, 总得来说他更像做引擎的. 至于游戏本身没有什么特别的内容, 就是打枪. 前 ID 员工做出 Deus Ex 不知道比 ID 的游戏高到哪去了.

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随机感慨:

好像盖茨这种家庭优越的, 和 Carmack 这种家庭破碎的都有很多成功人士. 一个是总有退路可以放手做, 另外一个是没有什么可以失去, 总是放手一搏的状态. 像我们这种高不成低不就的人过日子战战兢兢的, 想到创业也是谨慎再三, 创业走的路线也都是求短求快, 没有 Carmack 他们那种大开大合的风格.

levelworm

2021-03-19 21:58:35 +08:00

@namelosw 说得好~~

>我觉得你想说的这个很好概括: 就是《人月神话》倒过来.

对我也想到人月神话了，有时候觉得开发生产力真的是会有天差地远的区别。有时候也不完全是 10X 程序员吊打 1X 程序员的问题，有时候就是像你说的，技术水平差别问题很大，但是一个没有沟通成本且有动力，另外十个沟通成本很大且就指望着早点回家，这个差别实在是太大了。大企业如何解决这个问题？可能没法解决。对于个人来说，得有自己想做的产品，有时候虽然有技术但是未必真的想做自己的产品，那就也会有限制了。

>我理解游戏产业这些年的趋势就是大公司逐渐瓦解, 独立工作室以后会蓬勃发展.

这个我赞同，很可能就是戴森球这种模式，大公司的人离职去组建自己的工作室。AAA 的成本太高了，错一个弄不好公司就死了，现在资本也未必愿意投 AAA 游戏了，可能还是更愿意投人。

>现在的环境其实不太一样, bar 太高了, 发挥想象力之前先要念书赶上别人的起跑线. 资本也没有那时候宽容, 因为大家都等着用电脑和玩游戏.

前几年就有说 Indie 红海，现在看起来对于 Indie 新人来说，的确是九死一生。以后可能就是业内大牛自行组建工作室的 Indie 模式了。其实现在也差不多这样，真正的 Indie 新人很难生存。所以我觉得，假如说我自己去做的话，就肯定是为了兴趣，对销量无所谓。

>Carmack 其实后来不那么关心游戏, 他更关心技术, 总得来说他更像做引擎的. 至于游戏本身没有什么特别的内容, 就是打枪. 前 ID 员工做出 Deus Ex 不知道比 ID 的游戏高到哪去了.

我觉得 ID 成就于技术优先，但是最后也是因为这个导致游戏过于单薄，好在是 FPS 大家也不讲究什么。本来 Carmack 和 Romero 是一对很好的平衡，但是分开之后的产品从设计上来看就没有什么有意思的地方了。

>像我们这种高不成低不就的人过日子战战兢兢的, 想到创业也是谨慎再三, 创业走的路线也都是求短求快, 没有 Carmack 他们那种大开大合的风格.

我觉得现在国内的生活还是有些“卷”了，很难让人放松下来做真正想做的事情。我相信和戴森球小组那几个人一样牛的人肯定不少，但是能出来自己做的就不多了。我觉得也许在业内沉浸多年，有了一定收入和水平的人是有机会的，但是怎么让自己能够放下已有的出来追求自己真正喜欢的？不是一件容易的事情。更别说很多人那个时候都说不上有什么真正特别喜欢的东西了。

namelosw

2021-03-19 22:52:56 +08:00

> 大企业如何解决这个问题？可能没法解决。

可能的确没法解决, 但是现在游戏界的大公司很多都在更落后的阶段 — 太官僚导致没办法有效做游戏.

大企业最大的问题是很多都是上面拍脑袋, 有 deadline 倒算工期然后推出游戏. 这样游戏肯定只能越做越烂. 我感觉现在很多比较成功的游戏发售日期都是 when it's done. 游戏不是计划出来的, 到日子做成什么样都匆忙上线, 而是必须要匹配一开始的愿景.

最近我感觉 Larian Studio 各方面就做得很厉害, 从小工作室逐渐成长成中大型的路上, 不仅同时能伺候挑剔的老玩家, 还能吸引新用户, 各种平台策略(比如 Steam - Switch 存档同步), 数据驱动(各种游戏内统计分析, 跟搞大数据的互联网公司一样), 社交媒体运营推广(梗玩得飞起, 热点一个不落)都游刃有余. 老牌公司和工作室和这种工作室比起来简直菜得抠脚.

所以我想大游戏公司缺乏的:
1. 把游戏做好做完, 不要倒算时间. 钱不够大不了 3A 不做做 2A, 好玩是最重要的.
2. 多开发新 IP 新机制, 暴雪这种只做年货就是等死.

但是这些问题能解决嘛? 我觉得对现有公司很显然不能. 这些公司的根本问题在于老板, 股东, 资本市场, 游戏公司和游戏在这些股东眼里就是个会变钱的数字, 榨干价值收回来继续投别处.

相比之下股权结构简单的公司稍好一些, Steam, 和以前的 Zenimax 之类的, 公司是自己的, 游戏也是自己的, 用自己的钱慢慢做.

很多 Indie 成长起来的过程中处理的没有 Larian 这么好, 希望以后像 Larian 这样的工作室越来越多.