从第一次工业革命开始，人类经历了蒸汽时代、电气时代、信息时代，并正在迎接智能时代的到来。在蒸汽时代和电气时代，推动经济社会发展的核心资源是不可再生的物质能源和资本；而到了信息时代，知识和信息成为了企业的核心战略资源，员工必须具备较高知识和技能水平，才能较好地完成诸如软硬件研发等各种信息处理工作；进入智能时代后，创造力逐渐成为高效组织的一个必要条件，低技术含量的企业正逐渐被高创造性企业取代。
参考自《绩效使能》- 况阳
对应这四个时代，企业的绩效管理也对应着四个历程：
简要回顾绩效管理的过去与未来，是为了帮助读者理解绩效管理方式是与生产方式配套持续演进的。什么样的绩效管理方式更适合知识工作者？接下来我们具体看看 OKR 、KPI 、CFR 如何相辅相成，帮助企业塑造更敏捷、更有活力、更有创造力的团队。
不少管理者应该深有体会，传统绩效指标考核方式（单一绩效指标考核）带来的坏处不少。对企业而言，很多工作是难以简单量化的，为了统计绩效，需要花费大量的精力和时间。而且绩效管理周期经常落后业务周期，因为业务变化得很快，绩效指标却很少同步刷新；对个人而言，当业务成果和金钱报酬强挂钩时，工作变成了战战兢兢的生存游戏，于是协作困难、甩锅挖坑、创新停滞、追求短期利益、绩效数据造假等等问题开始出现。
所以如果仅仅是依靠外部的刺激，不但管理成本越来越高，也会使得员工陷入到迎合考核指标的黑洞里，员工对自身工作的自豪感和认同感也会越来越低，最终企业雇主和员工双方都不满意。如何调动员工的内部精神动力，达到内外部动机的平衡，为员工提供持续的工作动力？
德鲁克在《管理的实践》中介绍了激励员工创造最佳绩效的几种方式，其中包括：
管理者需要给员工提供自我控制所需的信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和企业整体发展有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
只有当员工拥有管理者的愿景时，员工才有高度责任感的动机。如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。
充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标和谐一致——这就是 OKR 的思想起源。
OKR 正式诞生于英特尔公司，后来被谷歌、甲骨文、领英、Adobe 等公司广泛使用。O 表示目标（ Objective ），KR 表示关键结果（ Key Results ）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款手游），设定目标帮助你思考清楚做事情的价值与意义，然后才去思考如何衡量做没做到，也就是关键结果（比如，一天 5 万次下载）。
OKR 将目标达成情况与绩效评价脱钩。在 OKR 模式下，目标完成情况仅用作改进方向，绩效评价无须看当初目标的完成率，只关注最终绩效贡献的大小。也许员工制定了一个特别具有挑战性的 OKR，比如：2021 年付费用户增长一倍，而实际上只增长了 60%，目标完成率只有 60%，但这 60% 已经是非常大的突破了，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是优秀。
透明开放的 OKR 提供了员工自我管理所需的信息与视野。在 OKR 模式下，组织级别和个人级别的 OKR 都要全部公开。当一个员工总能看到灯塔在哪儿时，才能知道自己有没有偏航。OKR 将企业的战略“投屏”在了员工的日常工作中，而不仅仅是在一年一度的员工大会中，而且得到了目标的上下文后，自发的协作才更容易发生。
OKR 让企业目标管理更加敏捷灵活。OKR 的节奏设定是与业务节奏相匹配的，可以是季度、半年度或者年度。设定好后的 OKR 并不是一成不变的，在目标执行过程当中，也需要随着业务发展快速调整，应变和适应能力也是 OKR 所强调的。这就意味着团队需要时常检查 OKR，而不是像过去只在考核周期头尾打开过自己填的绩效表格。
让员工参与到目标制定过程中，可以激发一线员工的动力和创造力。在模糊易变的环境中，对于具体业务问题，主管不见得就能比下属看得更清晰，这个时候给予一线人员部分空间去自主地制定目标，可能会带来惊喜。而且当员工自己制定的目标在公司内部公开时，这份工作也增加了几分承诺，员工可以清晰看到个人对团队目标的贡献度，逐渐从「要我做」转变成「我要做」。
透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦，是 OKR 具备的四大特点。逐渐向以“人”为本靠近的绩效管理理念，帮助我们打破过去科学管理在工业时代给企业绩效管理设置的思想“牢笼”。OKR 就像行车过程中的导航仪，跟踪我们是否在正确的道路上，并在需要时进行路线校正。
解决了绩效管理过程中的业务导航问题，我们还需要了解业务运行的状况是否正常。
KPI （ KeyPerformance Indicators ）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行取样分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI 的理论基础是帕累托法则（二八原理），意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理：仅有约 20% 的变因操纵着 80% 的局面。即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。
在目标管理以及平衡计分卡的进一步发展下，业界形成了如今我们熟知的 KPI 体系。KPI 的设计初衷，是希望通过客观量化的数据，配合奖励制度激励员工主动完成目标。但随着 KPI 越来越难以应对复杂多变的外部环境，越来越多的企业放弃单一的 KPI 指标绩效管理。
在传统的绩效管理过程当中，也极易出现 KPI 的滥用，常见误区包括：
混淆目标与指标 上下级在传达绩效要求时，往往直接把指标当目标，缺乏了原始目标的信息，单纯的指标很难被理解。比如原始目标是造一栋大厦，KPI 就可能是十天之内挖一个坑。
只以成败论英雄 由于 KPI 是以结果作为绩效考核目标的，仅在考核中检讨「结果」，忽略达成目标的过程，主管就很可能看不出员工为什么成功或失败。
KPI 维度单一 比如在制定 KPI 时，只关注业绩维度。以技术研发为例，通常都只关注上线时间的 KPI，很少关注线上系统的稳定性、用户的功能投诉反馈等质量维度。
唯数据论 唯数据至上，失去了价值观的判断，甚至是为了满足不切实际的指标，以牺牲企业信用和持续性为代价，这对企业发展反而有害无益。
业界对于 KPI 的观点褒贬不一，观点大致包含两派，一派是对 KPI 的全盘否定，认为 KPI 已经完全不适合互联网行业的绩效管理。另一派是认为大家用错了 KPI，是组织管理人员忽略了“人”对目标的理解与沟通。但回归到绩效管理的本源，当业务目标被正确分解量化时，KPI 作为业务中的关键指标是可以帮助组织掌握目标的推进进度的。
介绍两者的区别，并不意味我们非要在二者中选择其一。OKR 与 KPI 提供了企业绩效管理的不同视角。在 OKR 模式下，你可以将 KPI 看成是 OKR 中的 KR 。如果 OKR 是您的 GPS，那 KPI 就是汽车仪表板上的刻度盘——它们会告诉你其它一切是否正常。KPI 可以帮助你跟踪业务的整体运行状况，只要它们保持在预定义的阈值内，就不必采取额外行动，按照既定方向前进即可。
你也可以根据不同业务选择合适的绩效管理方式。比如，你希望稍微扩展或改进之前完成的计划或项目，工作结果非常明确时，那么 KPI 可能是更好的选择。它们简单明了，你可以将度量系统添加到正在进行的项目和流程中。但是如果你有更大的视野，或希望有所突破，或者目标属性难以量化时，OKR 可能是更好的选择。它们具有更大延展性，可让你进一步扩展目标，让团队的执行过程更具创造力、探索力、敏捷性。
上文一直强调绩效管理过程人对目标的理解与沟通。那什么样的绩效辅导方式适合当下变化多端的环境呢？
CFR 是持续性绩效管理（ Continuous Performance Management，CPM ）的实现工具，代表了对话，反馈，认可。
传统的年度绩效管理集中在如何客观地对过去的绩效进行评估，而忽略了对未来的工作指导与改进，这给绩效管理带来了很多问题：
持续性绩效管理关注的重点是：在频繁的反馈中提高工作质量。它鼓励上级和下级之间建立直接的双向沟通，定期的一对一对话可最大程度地减少部门员工做出的错误决定，各个团队负责人经常检查工作，也可以提高整个组织的透明度和效率。
CFR 是有效沟通的“刺激物”，它能激发 OKR，并将其送入正确的轨道。如果会谈的内容仅限于你是否达到了目标、你完成了工作吗，那就失去了它的价值。我们需要从持续绩效管理的角度来提出沟通主题，比如：这个目标比你原来设想的更难以实现吗，有什么需要我帮忙的，关于职业规划你的想法是什么等等，让 CFR 来帮助 OKR 能够持续的执行下去。
在 VUCA 时代，面对变化频繁的外部环境，修炼内功反而变得格外重要。大工业时代的管理方式在面对诸如软件研发、创意、游戏、风投等领域时已经力不从心，这需要企业在战略管理、绩效管理以及研发生产管理等方方面面提升敏捷性。综合利用 OKR 、KPI 、CFR，可以帮助科技企业激发人才的潜力和组织的战斗力。
除了人、工具、流程之外，组织文化也是至关重要的一环。中国的研发团队正在努力朝着一个灵活、敏捷、无等级的工作环境靠拢。在这个行进过程中，需要我们从第一性原理出发，结合自身企业业务节奏以及组织文化特点来选择合适的工具，因为管理学是一门实践。
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