关于领导离职的思考

前言

好久没有写东西了，原因很多，最主要就是懒。其余的就是卷得厉害，后来才缓过劲来，这样卷是没有意义的（刚刚同事还发了周报，今天周日）。

刚好新来的领导要离职了，我正好写点东西，回顾下这几个月的状态.

中台的成立

因为公司也初具规模了，有些业务是需要抽取出来. 顺应着阿里的示范，我们公司也建立了一个中台，叫做《业务中台》,主要涉及到搜索业务，文件业务。

当时招了一个大佬空降当领导，暂时称之为 S 吧，S 的履历很好看，支付宝，IBM，众安都工作过，按照以往的经验来说，应该能很好的带飞我们。

中台拆分

因为 S 大佬刚到我们公司，对于业务都不熟悉，实际上都是公司另外一个元老跟他汇报的，这个元老叫他 Z 好了，Z 的声望很好，按照我的想法是中台应该是 Z 来领导。但是公司空降领导也是常事。

过了一个月公司又从《业务中台》里抽出了一个《内容中台》由 Z 领导，具体原因呢，也是因为 Z 的实力在，公司从产品，测试、研发都肯定 Z 的价值。后来就形成了《业务中台》和《内容中台》并驾齐驱的局面。

问题所在

其实问题到这里也没什么，我之前是跟着 Z 的

后面我还在《业务中台》就跟 S 了，没跟 Z 去《内容中台》

一方面是因为我这边还有事没做完，另外一方面 Z 也建议我呆在《业务中台》跟着学搜索业务，毕竟搜索方面的人才比较紧缺。

但是呢，通过我的观察，新上任的领导 S 对于公司没有那么上心，OKR 写得不全，我想对齐都难。再加上搜索业务出现了瓶颈（产品老是想通过提高 MAP 指标来提高搜索体验），搞得我很难做。

一对比隔壁的《内容中台》不断地招兵买马，规划蓝图，我顿时出现了很大的落差，大家都是在公司工作，但是成绩很重要，如果出不来好成绩，年底的绩效奖就不好看了。

寻求帮助

基于种种我找了老领导 Z 谈话。老领导 Z 一直很照顾自己人，用他的话来讲"大家都是打工人，没必要相互为难"。

后续我跟 Z 说了我的担忧：

方向不明朗，搜索业务的 map 指标年底不一定能上去；
领导 S 不太会站台讲话，年底绩效容易吃亏；
产品推的 quick-win 方案没有体系，对于开发来讲，就是在加快代码的腐烂；

老领导 Z 给我透露了为什么 S 有点不上心，原因呢很简单，S 已经找好下家了。我听到时还是很惊讶，毕竟 S 才来 4 个月不到，这个变化我还是很惊讶。不过木已成舟。 Z 后续说你们《业务中台》后续的领导是谁他也不清楚。

对于我的担忧，如果我分到他下面，问题就没多少，他帮忙做搜索规划。如果不行，我可以申请调组，直接来他那。

当时聊了一个小时吧，算是暂时解了我的忧虑。

为什么会焦虑

之所以会出现上面的思考，原因很多，因为公司前不久才进行绩效评估，我从中看出了好绩效的潜规则：

你做的事得大家知道，因此需要展露自己；
需要有人帮你讲话，平时跟别人打好交道很重要；

在这些规则中，我体会到跟对人的重要性，当然自身努力也很重要，但是努力的成果也需要有人帮忙代言。

现在下一分配结果还未知，只能静观其变，对于我个人来讲，还是先做好本职工作。对于领导 S 来讲，祝他新的工作工作顺心，未来可期。

namelosw

2021-09-23 14:30:39 +08:00

很多没啥发展能力的大公司，背后都是这种角色，因为没有一个犀利的老板 call out 这些 bullshit 的情况下，企业管理人员提高自己地位为最简单的就是胡乱招人和立项，不管后面造成多少问题，至少势力规模上来了，而且解决那些凭空出现的问题又再叠加增加一次 KPI 。斯大林当总书记是因为看起来更叼职位都被别人做了，最后阴差阳错地发现总书记是最叼的，因为是安排工作的，最后安排来安排去党里都成了自己人。

之前在咨询公司就很多这种公司请我们去做中台，我们去做的时候经常也怀疑自己，甲方要不是被忽悠了跟风，要不就是内部斗争买我们当枪使。最后设计半天虽然能交差，但是我们自己觉得是没什么意义的，只是钱又不能不拿。

真正的微服务实践是不分层的，尽量扁平，分层就会出现很多架构问题。中台听起来跟微服务有关系，实际上是微服务反模式。真正中台有优势的应用范围很窄，就是先头部队呼叫后援的模式，反复量产大同小异的壳，快速抢占市场时用的，它的目标是追求极限的 time to market：比如集团一堆子公司，今天上线一个直播被封了，靠中台明天再上线十个，也许有一个就能活下来，跟宝洁卖洗发水一个操作。这个场景其实大部分公司不然不需要，不然用不起。

要说看不惯这种现象，想做实事还是得自己创业，再苦再难做得东西对得起自己。在大企业里再苦再难也都是给空降角色当炮灰，用正确的方式解决错误的问题，又有什么意义呢？