我是如何失去团队掌控的？(转)

[leegradyllljjjj]

我是一个不合格的技术总监，在过去的快三个月里。我带着从 40 多个人的研发团队（包含需求、开发、测试）里抽调出 20 多个人去为公司开疆拓土。在这快三个月中，我们一起奋战奋斗拼搏。在过程中，我通宵时间超过半个月，干到凌晨 4/5 点的日子数不胜数，干到凌晨 1/2 点日子更是习以为常。整个团队绝大多数人近乎两个月没有周末，辛苦异常，是实实在在的高峰体验。但是三个月后，我带着失败和一身的惨痛教训回到公司。

我在这次的经历中感受到了我是怎么失去团队掌控力的。我所谓的团队掌控，不是说兄弟们不听安排，不按计划行事。而是我对整个开发团队、测试团队、需求团队都有了新的认识，重新认识了团队，重新认识了这二十多个人。因为对个人和团队的能力判断误差和对项目难度的判断失误，导致了这次惨痛的教训。

我把我所面临的的困境和遇到的问题分享给大家，也将把我所做的决策分享给大家，并把我所意识到的错误分享给大家。希望能给每个面临此种局面的同行进行提醒。

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项目和团队背景

1. 共计三个月内有四个项目，没有正式的项目经理，只有三个实习项目经理
2. 三个实习项目经理中，一个带过一个小型持续性项目（前后端共 3 人）接近一年；一个带过小项目（ 4 人）一个月；一个带过两个中小项目（ 7 人），共计半年时间
3. 开发同事都相对年轻，工作年限最长的也就三年。朝气蓬勃但的确经验不足
4. 团队中老同事新同事各占一半吧，超过半数的同事来公司不到一年
5. 四个项目都基于同一个客户提供基础版本（或者说框架）进行开发
6. 客户方使用的基础框架过于老旧，十多年前的前后端框架，前端使用技术特别偏门，学习成本巨大
7. 框架混乱不堪，表就有快 2000 张，说是框架但杂含着各种各样的业务代码，且又必须使用
8. 开发调试的环境配置困难，项目必须跑在 linux 上，只能远程调试。项目由于过大，启动缓慢，编译一次大概 10 多分钟。我们团队不熟悉此种模式，摸索浪费了一段时间
9. 客户公司较大，研发部门较多。开发过程中部门协调工作占比超过一半，需要和各种各样的设备做对接，都是别的部门开发的。部门之间互相踢皮球，找人协助困难

错误一：高估团队水平

1. 自以为很了解同事，其实了解的太片面。在过去一年中，由于做的项目比较稳定。持续产出在可控范围内，客户也比较认可。导致我产生了觉得我们团队还不错的错觉
2. 整个团队在面对全新环境的情况下，适应能力偏弱。难以快速稳定的产出，项目开始了两个星期，基本都处于熟悉环境、熟悉项目的状态，一直没有有效产出。导致时间被浪费
3. 比如某 A 刚入职 3 个多月，在其他项目中，项目负责人给出的评价还不错，导致我把他放在了重要的开发位置上。但项目一开始，我就发现某 A 技术水平差的有点厉害，多表联查的 sql 都写不溜。此时已无人可替他，只能我上去协助他 比如某 B 一年多来，带的项目一直稳定未出大问题。但到了新项目中，理解能力较弱无法快速全面理解需求。同时也暴露出了某 B 没有风险意识的致命缺陷，不能识别风险，识别出了风险也不反馈不作为，导致项目多次跳票

反思：

1. 考核很重要，全面的考核反馈更重要
   • 在人员和团队方面，产生最要命的问题，我想就是考核机制的问题了。由于种种原因，对同事的了解都太片面。在用人方面把人放错了位置。狙击手放到了主攻手的位置上，主攻手放到了指挥员的位置上。这样战斗不失败才怪呢
   • 站在一个较高的位置，很容易对下面同事的能力判断失误。就我认为，在人数不多的情况下，最好的了解大家的方式，是一起战斗。在一场战斗里，观察每个人每天的态度表现、效率产出、代码质量、协调能力、对外沟通能力等。经过一个项目下来，就能对这个项目组中的成员有个较全面的了解。但这种方式不能只是站在项目外看，而要和大家一起就同一个项目开展工作
   • 从多方去了解一个人，不只听某一人之言。对如上的某 A 来说，就是因为只听了一人之言产生了较大的误判（某 A 在另一个项目中，只做了导出功能，未接触数据库）
2. 不用静止的眼光看人，人都是在不断变化的
   • 人都是在不断变化的，而我用了以往的经验去评判大家。有的高估了，有的低估了。没有把最合适的人安排给最合适的项目
   • 不应把过去的错误或者功能记在今天的账上，要持续的跟进大家的变化，持续的保持对大家的新认识。不以固有的眼光看人
   • 也应通过积极的引导，帮助同事改掉自己的不足。而不是听之任之，由其自生自灭。只有这样，团队才能进步，这也是一个 leader 最应该做好的事情，我在这方面差的还太远
3. 因事定人不可取
   • 某 D 之前由于某次技术预研的工作，让我认定他一般。但在这次的项目中，他却成了最稳定输出的一环
   • 由此可见，不能因为某人一时做的好或者不好，就给这个人定了型，先入为主的下定论。要客观的评价一下个人，需要了解他的全部历史和全部工作。也就是第一条说的，要有全面的考核反馈机制

错误二：低估项目难度

1. 项目共计 4 个，每个项目（只支持 IE ）都需要和额外的客户自研中间件、插件（ ActiveX ）、多种硬件设备对接。此前未做过和硬件对接的设备，低估了对接的难度
2. 中间件、插件、硬件设备的对接我万万没想到，什么文档都没有。只能去搜历史代码学习测试，或者到相关部门去问问。而此前沟通过程中，我心中默认对接是有文档或专人指导的，没有问清楚
3. 前端使用框架（ 2006 年的框架和版本）过于老旧，由于对前端了解不足，错误的估计了学习曲线，团队前端同事开发前期非常吃力，进度在这块也拖延了一大段
4. 跨部门沟通的难度远超我的想象，此前沟通过程中，明确好跨部门沟通有专人负责，但到了实际工作中，都变成了我们自己去对接。各个部门互相踢皮球，一个摄像头到底是什么型号的问题（测试需要特定型号的摄像头，对接人不清楚借来的是什么型号），我能花 3 个小时跑遍五层楼才得到答案。更不用说代码层面的指导了
5. 没有了解到客户方框架的真实情况，心中以为是在 spring 上封装的脚手架。没想到框架中包含了快 2000 张表，数百万的历史代码。光用户模块就有不同的三套（该框架会在各个定制的基础上，定期的把定制内容合到框架主干上，导致了各种没有用的历史遗留代码），找想要使用的功能搜索难度大增

反思：

1. 经验很重要，但经验也很致命
   • 在此次前期沟通中，很多我以为，我认为都是经验主义所害。比如对接文档的问题，多问一句，可能情况就很不一样
   • 经验也可能成为风险之一，需要警惕
2. 想法设法获取更多信息
   • 四个项目的对接人了解的信息都不全面，到我这的信息就缺失更多，而我当时以为这就是全部的情况。信息的缺失是会让判断失去方向
   • 在现有信息中，要去挖掘出更多的问题和信息，并找对接人确认。越多的信息越能为判断提供更准确的方向
   • 对接人也不清晰的情况，需要推动对接人去找相应人员获取，得到相对准确和完善的信息
3. 锁定项目核心重难点
   • 在这几个项目中，有的项目没有在一开始就抓住项目核心重难点。比如甲项目中核心功能是存储，且需要使用客户自研存储设备，项目初期未锁定该重点问题，导致后期项目核心功能全部返工
   • 一般采取排除法来锁定核心重难点。把所有的页面可见功能点和隐含功能点列上，以排除法排除独立的关联少的模块。留下的就是重难点的核心要素
   • 针对每个核心要素搞清楚联系关系，得到最终的功能关系图（业务架构图）

错误三：战术错误，同时面对过多的项目

1. 回过头来看，人手不足的情况同时接了过多的项目是错误的。但这的确是一个两难的问题，不能简单的用错或者对来概述
2. 接或者不接，这本就是一个博弈的过程。综合分析项目是否确定会交由我们来做，再分析是否有能力完成，考虑清楚后再下结论

反思：

1. 项目中总是会面临资源不足的情况，永远不要想着项目中拥有最适合的资源、人员。毕竟最适合的人员不可能一直等着你的项目
2. 带项目就像打牌，一手好牌做好了项目是应该。而一手烂牌打赢了才是你的能力

错误四：管理不是轻松的事

1. 最后一个错误，是在项目无人可带的时候，迫不得已我去带了项目。陷入了某个项目的具体细节后，没有了统一对所有项目进行管理协调的人
2. 管理是很耗费精力的，需要专人专职的去处理。管理者一大职责就是沟通协调，尤其在这种需要强沟通的项目中
3. 一旦陷入了具体的某个项目中，就很难有精力去维持其他项目了
4. 授权很重要，但检查更重要。交付出去的工作，要定期检查，保证交付物是完成的、完整的、不返工的

我所吸取的教训总结

1. 建立更全面的考核反馈体系对认识团队至关重要
2. 不要局限于经验，沟通胜于一切
3. 反思每一次战术失误，保证下一次的精确打击
4. 专人专事，专职管理的人，就不要陷入开发细节中，一旦大量精力投入了开发。这将是致命的风险

[h1104350235]

这种领导不跟也罢，自己对项目没有把控能力，连带底下的兄弟们加班加点。

[wbrobot]

1,需求不明
2,沟通不畅(外部和内部)
3,厚重的技术债
4,多项目,多任务,紧工期
5,年轻的生瓜蛋子,菜鸡的领导,再加上陌生的地理环境,陌生的开发环境,紧急的工期,无人分解任务, 杂乱无章, 导致的底层员工士气低落

带兵打仗所有的忌讳全犯了,这能打胜仗?

但凡, 有明确的需求, 或者细致分解的任务, 或者力挽狂澜的技术 leader, 任何一项, 这项目不至于失败
一场战争,一般不是兵的问题,大部分是战术和战略的问题.

[joApioVVx4M4X6Rf]

我曾经就在这种团队待过，领导无能，加班加得差点把我命丢了

[kop1989smurf]

通读了，给了我三点感受：

1 、把自身的错误转嫁给别人。
2 、试图靠别人的发挥来成就项目，而不是自己。
3 、狗眼看人低。

通篇总结，这个作者就是个官儿迷。
嘴上全是自己的错误，但字里行间全是别人太烂。看别人全都是自上而下的眼光，动不动就对谁高估了对谁低估了，动不动就是需要考核监督，把别人当牲口用鞭子抽。

全文没有一点是对项目本身，以及对他自身行为的总结。

[oatw]

没有恶意，直观感受是像拽了一票人在一座屎山的基础上继续堆……

感觉问题不在够不够努力，是一开始的选择就不太正确，既然是屎山，那就忽悠客户推倒重来啊～忽悠好了还能多挣钱，老板一看，哎！这 CTO 靠谱啊，又能带人干活又能忽悠客户，是个人才！

[lusi1990]

如果 20 个程序员都有 10 年的工作经验,我感觉还能拯救下

[mrzx]

@oatw 接着在拉一堆屎山，等着下面一批人帮你们收拾？

最关键是客户那边领导收不收回扣？收的话，当然好忽悠重构，就当新项目做吗，领导有回扣吃干嘛不做？

[mrzx]

@kop1989smurf 说的太好了。我真怀疑，技术和总监，他哪一样都不配。

[GeorgeGalway]

“一个摄像头到底是什么型号的问题（测试需要特定型号的摄像头，对接人不清楚借来的是什么型号），我能花 3 个小时跑遍五层楼才得到答案”
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霍，这技术总监是从健身教练晋升的吧？都这么下沉吗？

[urnoob]

开发同事都相对年轻，工作年限最长的也就三年-->客户方使用的基础框架过于老旧，十多年前的前后端框架
光这条就已经注定失败。也许外卖员可能比这些开发更适合做这个项目。
文中提到的“前后端框架”，数百万代码，2000 张表。必然是经过了 2 ，3 年的开发，得可用版。之后慢慢积累，打磨而来。三年经验的开发想使用，怎么都要近一个月。
这种项目，带队的总监要有深厚的行业经验，项目经理，核心开发都要有行业经验。否则必然失败。
这样总监要靠挖。其他人要去楼下外卖队伍找。

[corningsun]

@lusi1990 哈哈哈，你想什么呢，全是 10 年的，第一周熬夜就要倒下一半。

[liprais]

傻逼玩意周末不放假还要啥自行车
三个月算非常能坚持了，一个月就应该完蛋了

[BeforeTooLate]

开篇加班真的把我看吐了，先好好反省下自己作为项目经理时间预估都做不到，加班描述写的好像很自豪的样子真是服了，能不能带头先自我批评一下？

[wangyzj]

我还以为是招聘广告

[shijingshijing]

开头《项目和团队背景》 1-9 都是在找负面的理由，并非从中立的立场介绍项目和团队背景，为后面归因找理由。

[lusi1990]

@urnoob 外卖团队, 哈哈 这个帖子承包了一天的笑点

[zhzy0077]

一个项目排期出来要三个月不休息每天加班的时候 你就该把需求砍掉一半了
按照不休息排期 能按时做出来才是奇迹

[la2la]

我想知道给加班费了没有，给调休了没有。还有请别说兄弟，听着恶心。还失去掌控了，要是我直接就离职了，惹不起还躲不起么？

[zilongzixue]

我看完了，就觉得你在甩锅，你自己都评估这个项目不能做，就带员工去硬啃，出了事怪队友？

[momowei]

我觉得对应这个项目背景，极其老旧的技术，2000 个表，多个对接，大部分都会失败，跟人无关了。