对话 CTO | 喜茶也有 CTO？听陈霈霖讲讲茶饮中的技术甜度

[ONES]

· 本文内容为图文形式 · 栏目：对话 CTO · 阅读时间：18 分钟 · 阅读建议：深度长文，请配合文末福利慢慢食用 · 掌握难度：★★★★☆

专栏导语

这个时代的价值，就是技术领袖们的价值。

人人都说，一个时代结束了。但是却并没有人能说清，在这之后的新时代是个什么样子。

脱缰狂奔了大约十年的光景，移动互联网的「黄金岁月」终于不再。「下半场」、「后移动互联网」、「未来十年最好的一年」等耸人听闻又模棱两可的话语接踵而至，告别了流量就是一切的时代，我们对于技术之于产业的思考从未像今天这样懵懂又尖锐。

互联网商业世界走到了历史钉下的交界之地，而技术从业者所在的技术环境和所持的技术思维都必须直面巨大的升级和变化。旧时代里，技术是通往每一个问题解决的利器工具，问题的答案会带来滚滚而至的流量，而流量就成为了价值或泡沫的源泉。

而今天，新时代的起跑线上，写满了「数据」的字样。单纯流量的价值开始褪色，化作更加不言自明的基础设施，而如何发掘数据价值、增强数据应用，则成为了时代的主色调——这也成为了技术从业者需要思考的另一个新问题。

技术焦点的交接和转移，同样带来了技术开发环境的变化。在技术之外的一切，几乎都将决定技术本身价值的释放速度和力度，产品观、设计观、管理观、运营观，都将成为这个时代技术人员必备的利刃和铠甲——而 CTO，作为这个商业世界中当仁不让的技术领袖群体，则将最先肩负并践行起这一切的考验与责任。

时代赋予了这些技术领袖们又一个新机遇，随之而来的新要求也落在了 CTO 们的肩头：他们要更加深谙产品逻辑并关注技术落地，他们也必须前所未有地去拓展自己对于商业本质的认知并作出决绝的选择，他们需要创造出那些在先前的历史当中无法摘取复制的基础方法论，以去披肩植入、开疆扩土。

于是，在这个时候，极客公园相信我们需要一起对于 CTO 这个群体作出新的理解和认知，因为他们的价值将决定未来商业世界的价值，也将决定这个新时代的价值。这就是极客公园开设最新专栏「对话 CTO 」的原因，我们会以新时代技术从业者的视角，来聊一聊这群人的成长和领悟。

本专栏由 ONES 的创始人&CEO 王颖奇作为特邀访谈者。王颖奇曾参与金山软件 WPS、金山毒霸等大型软件的核心开发工作； 2011 年创立了正点科技，旗下产品正点闹钟、正点日历在全球用户过亿； 2014 年，王颖奇在知名美元基金晨兴资本任 EIR，并以个人身份参与十余家公司的管理咨询工作； 2015 年，王颖奇创立 ONES，致力于提供企业级研发管理解决方案。

摘要

喜茶还需要 CTO 么？这恐怕是大多数人认识陈霈霖后的第一反应。几乎每一次，他的技术布道都是从这个问题的肯定回答中开始。

这是一位从商学院毕业的 CTO，自学编程的历史可以追溯到他八岁的时候。后来机缘巧合加入金山软件，担任游戏架构师，是著名 Unity3D 游戏开发框架 KSFramework 的创始人，拥有相关的专利。2017 年，陈霈霖走上喜茶 CTO 的位置。

从那一刻起，他的技术理解和技术能力，帮助这家全中国炙手可热的新茶饮零售商解决了门店前漫长的排队和恼人的黄牛，也给每一杯的茶饮中调配进了技术的甜度。

本期对话 CTO，我们请到了喜茶 CTO 陈霈霖来谈一谈他对于新零售领域的技术理解和技术人员投身产业互联网的能力基准线。

数字管理+数字营销

颖奇：霈霖好，感谢您接受《对话 CTO 》访谈。喜茶是非常棒的一个新式茶饮品牌，很年轻和科技化。但是大家仍然很好奇喜茶为什么会有 CTO，能否先介绍一下您是怎么加入喜茶的呢？

陈霈霖：好的，先定义一下我在喜茶的 CTO 职位，我负责了数字化产品策划、技术研发、网络运营、IT 管理四个方面的工作，不是大家一般了解的首席「技术」官。我之前做过社交应用，当时在思考的问题是如何把这个产品在传统行业落地。那时我遇到了喜茶的创始人兼 CEO 聂云宸，一起聊了聊后发现双方观念很契合，就来了喜茶。当时我只知道有个概念叫「新零售」，还搞不懂是干嘛的。宏观来说，我坚信技术和数字化在未来是会抹平整个世界的。每一个公司其实到最后终局都是技术和数据驱动的公司，它们都是数字化公司。既然方向是对的，先出发就对了。

颖奇：喜茶也在使用 ONES 的产品。但我每次在跟其他人介绍喜茶是我们的客户时，大家都会问，喜茶为什么要有研发？您是否能跟大家介绍一下，在喜茶的产品研发和经营过程中，技术本身是什么样的位置，起到了怎样的作用呢？

陈霈霖：首先，我把企业数字化总结成一个重要的法则叫「数字化三支柱」，包括「数字营销」、「数字管理」、「数字力量」，利用数字技术做营销，利用数字技术做管理，利用数字技术积累数据形成公司资产。零售企业发展的过程中有大量的管理和日常重复性事务工作，随着门店的数量增加，工作量和边际成本是指数级递增的，这就需要技术研发 IT 系统去提效。国外比较大的品牌，如沃尔玛、麦当劳、肯德基、星巴克在我们看来都是餐饮品牌或者零售品牌，但本质他们是强技术驱动型公司。举个例子，亚马逊的第一任 CTO 是原来沃尔玛的 CTO，而沃尔玛在 80 年代就发射过卫星。发射卫星做什么呢？用来管理和监控全球的供应链。

颖奇：所以这些零售型公司某种程度上来说也是 IT 公司。

陈霈霖：对，我们去麦当劳里面仔细看一下，会发现麦当劳其实本质也是一个 IT 驱动的公司。所有门店的店员做什么呢？店员看屏幕干活，门店营运的核心大脑，就是他们的 IT 系统。通过 IT 系统把整个门店给串起来，精细化管理是通过 IT 进行支撑的。

颖奇：那您觉得在中国，有哪些新零售企业在 IT 方面是标杆呢？

陈霈霖：首先像我前面所说的，IT 数字化要做好，同时要在「数字营销」、「数字管理」、「数字力量」三个点上同时有所作为。放大来说，我们可以看看哪些产业的数字化已经是做得比较好的。例如，银行业通过很多年完成了从银票到完全的数字系统管理过程，是一个必须以技术驱动的产业，数字管理和数字力量都做得非常好，但是它在数字营销上没有做好，就给予了「互联网银行」一些发展空间。零售业的数字营销是非常先进的，比如说电商的本质就是在于把零售业的数字营销那条线做到极致，但更多零售业的数字管理程度还不够高，所以我是挺认同新零售的常见定义，「以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态」，本质就是把数字营销、数字管理、数字力量有机结合，从而形成了新零售业态。这个角度看来，盒马鲜生我觉得确实能在 IT 里面起到标杆效应。

颖奇：我的理解是「数字营销」更多是获客以及服务客户，「数字管理」实际上是个内化的管理行为，让企业内部的流程更加高效更加节省人力从而做出好的产品，是这样理解么？

陈霈霖：对，为什么以往的数字管理在互联网时代没有凸显出来，因为互联网时代都是数字化的世界，管理没有那么复杂，或者说没有那么多人需要被管理。但是零售行业线下各个环节都是由人组成的，地域性比较强，这时候需要很大量的数字管理的技术来支撑。

跨界理解+「弄脏双手」

颖奇：您在做喜茶 CTO 的这么长时间里，有什么是通过「数字管理」或者「数字营销」的手段，使得喜茶得到了非常好的优化？

陈霈霖：「喜茶 GO 」是个比较有代表性的产品，外界来看是一个小程序。其实背后我们整个体系都打通了，从用户的营销到门店的管理营运等等，这些都有相关性。小程序只是它的用户端载体。通过一个小程序，让一家公司转变成一家数据公司，「喜茶 GO 」在几个月之内就有几百万的用户了。老实说这出乎我意料，我一开始也没有想到原来线下流量来的那么多、那么快。

颖奇：有了小程序，就可以像电商一样跟踪到用户的购买行为来优化产品和服务？

陈霈霖：是的，在以往整个餐饮零售行业里面有个很大的缺点是你不知道用户是谁，也不知道复购率等等。现在我们复购率很清晰的留在那里了，而且这几个月翻了几倍。因为小程序的存在把经营数据给量化呈现出来了。

颖奇：喜茶中的技术人员是如何组织分工的呢？

陈霈霖：如前所说我认为数字化三支柱，分成数字营销、数字管理、数字力量，因此我们内部也分别对应 3 个部门，数字营销部、IT 管理部、产品研发部，产品研发部就是大家理解的技术研发中心。

颖奇：感觉上这是一个非常大的工程，复杂的地方就是整个的体系搭建。在喜茶的研发团队里，您觉得什么样的人才会比较适合做新零售行业的研发？

陈霈霖：是的，非常大，数字化对一家数字化公司而言是一个无处不在的全量大工程。人才方面，我觉得产业互联网核心在于产业认知，需要有对于产业的充分理解，知道整个业务如何去理解以及和不同的环节配合。从人的特质上，我最喜欢的是具有领导力、思辨力的人才，既能驱动事情前进，又能探索事物的本质。在这个行业里面，我认为技术的深度不是最重要的，能够跨界学习的软性能力则是非常重要的，思辨胜于经验。

颖奇：您之前的哪些经历会让您对跨界的业务能力这么重视，并且您是怎么一步步跨界过来的呢？

陈霈霖：最初我在大学读商学院金融系，当年我的梦想就是要做一个职业经理人，那时候看了很多管理、品牌营销的书籍。久而久之会发现好的营销、创意、产品都需要技术实现，然后自学编程。当时就帮企业做网站，帮学院做一些管理系统，后面因为机缘巧合去了金山软件，在金山里做游戏的技术架构。本质上我认为产业互联网更适合我的职业规划和过往经历的有机整合，就进入到这个行业。

颖奇：之前的那些项目经验或者工作经验中，有哪些你所坚持的管理方法、管理理念吗？

陈霈霖：我 2009 年的时候看过一本书，叫做《重来》（《 Rework 》），对我影响非常大。那本书的作者是几个年轻小伙，做一个项目管理软件（ Basecamp ），员工分布在世界各大洲，远程办公，然后一年可以几千万美元收入。我当时一想，啊这就是未来的世界。未来世界是什么？肯定是「工具驱动管理」。所以我是工具偏执狂，我这边有非常多的工具，文档的、项目管理的、沟通的、各种各样的一些效率工具，所以也选择了 ONES。高效的团队一定是通过工具去实施管理的，我看到很多西方企业其实已经跑完了，但中国还在萌芽阶段。

颖奇：除了工具的使用以外，您还有哪些技巧或方法，能够使得产业和互联网的两类团队在一块融合起来往前冲？

陈霈霖：我曾经思考过，为什么像国外咨询公司、顾问公司很专业很成熟，但是国内的公司经常会迷惑为什么要请一个外部的人来评估自己的业务呢，自己雇人不就好了。这就引出了一个观点叫做「外部视角」。有一本书叫做《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》，作者是麦肯锡的几个合伙人，书中提到了这样的「外部视角」观点，我觉得很深刻。

在公司的内部作出的决策和工作方法，其实都属于内部视角。有时候内部思想很难说明白，大家「屁股决定脑袋」嘛，其实很多事情在内部是很难推动的。然而，作为一个传统企业在转型中，面临的一个最大的困境就是认知不对称，这时候就有必要引入外部视角，因为外部视角是中立的。书中提到了「战略的人性面」，比如业务上报了一个数字，那个「数字」就是大家会站在自己的立场会发挥的，无可避免，就算是再厉害的人也会迫于无奈做出这种战略的人性面的一个考量。所以「外部视角」的引用，让跟你公司没有任何关系的人去从全局的客观角度看待业务，从而给出一个非常客观的数字，我觉得这也是外部咨询公司的一个核心价值。

回到你刚刚那个问题，不同领域的人如何融合相处，或者如何让认知平衡？我认为光靠内部的力量是无法实现的，这里有人性的考量。想要做好融合，无非就是两个方法，第一，引入外部视角。第二，你在外部输出反哺局内。

颖奇：有没有什么对传统行业的一些误解和想法，但进入到行业中之后发现「噢，他们当年本质上是对的，其实这就是这种行业应该坚持去做的东西，而不是说咱们互联网的人觉得可能改了就好了」的经历么？

陈霈霖：你这个问题问得好。总结几个互联网人「下海」的一个通常经历吧。第一个阶段「带着优越感」，觉得线下的东西特别容易；第二个阶段是「对工作规划过于乐观」，觉得一个东西特别容易搞定；第三个阶段就是「信心被摧毁」，把最初的星辰大海重新收窄回一个点。一句话总结，就是「不知道自己不知道」。很多互联网人到最后发现，我们原以为很简单的事情，有的时候放在传统行业里是无法行得通的，越到后面就越不敢说话了。

我总结了大家的经历，就是产业互联网是一个必须得「弄脏双手」的过程。互联网行业讲究的一个叫做单点突破，这个思维其实已经贯穿了我们的行为习惯。那实际上的情况是什么呢？在产业互联网，在一个庞大复杂的存量产业链条中，你不可能单点突破。我们可以理解，产业互联网本身就是「每一个职能部门的数字化」，这个产业里面有非常多的职能部门，都需要把它给数字化，你要单点突破是不可能的，不仅一个点都不能落下，更要很全面很细致的把它们全给做了，这就是产业互联网本质。我们也经历过各种各样的情况。比如说我们针对这一个自己开发出来的产品觉得很不错，我们做个工具在产业互联网里给全行业都覆盖了，但是这不太现实。因为产业互联网的过程必须得是一个又脏又累的过程，繁琐且复杂，每个人只会满足到这个行业里面的某一个点而已。

颖奇：最后聊聊喜茶的大目标吧。CEO 可能会有一个商业目标，那您作为 CTO，在技术领域中怎么样帮助喜茶达到目标？您的大目标是什么？

陈霈霖：我们喜茶互联网事业部的目标主要有三个：第一个是布道数字化，可以全面覆盖企业的经营管理，成为商业目标的一部分；第二个是要组建完整的数字化力量，可以形成企业的核心资产；第三，我希望我们能够成为产业互联网一个国际化的顶级标杆案例。

颖奇：喜茶算是产业互联网里的一个拓荒者。

陈霈霖：广义上对于行业来说，对的，是个拓荒者，所以看到不少人在模仿也挺感慨，因为这背后我完整地经历了看不见、看不起、看不懂的过程。但狭义上来看，我觉得并不算是拓荒者，因为很多东西都是在借鉴国内外不同行业的不同经验，我只是站在巨人的肩膀上。

颖奇：喜茶现在已经是一家很棒的企业了。非常感谢您今天的分享。