企业服务，赛道决定路径

[CodingNET]

本文作者：张海龙，CODING 创始人兼 CEO

企业服务这个话题，在 15 年被炒热之后，不温不火了好几年，最近又被时常提起，关键词都是“难做”。

但这个难做常常是落到了执行上的困难，比如说客户销售成本高，战线长等等，但是很多时候往往是战略选择上出现了错误，导致战术执行的困难。所以我将这几年做企业服务的思考记录下来，以便讨论。

从赛道看 To B

企业这个赛道可以按照产品类型做进一步的细分：工具型、管理型和能力型。这三种类型的服务方式和在过程中碰到的困难是完全不一样的。

比如工具型 To B 的优势在于用户获取成本低，但筛选企业级客户的能力差，如果想通过流量导入购买企业客户的话，那无疑会非常费劲。了解自身产品特性，扬长避短，快速构建优势，方是良策。

能力型 To B

能力型 To B 公司最好理解，这类公司通过产品或者人力的方式直接为客户补齐某种类型能力。客户提出需求，能力型公司输出相应的能力，有明确的需求及交付物。比如人脸识别、云服务、中间件等。 能力型 To B 的优势在于需求极度明确，功能点单一，可以快速找到匹配的客户，行业成长期销售难度不高。并且收费模式无比清晰，按照用量或是服务量收费。

按用量收费的优势在于你可以在更有付费能力的客户身上收取更多的费用。云服务就是典型的案例。比如一个游戏团队是腾讯云的客户，产品未上线，收入为零的时候，在云服务上支出的成本基本是零；但随着产品上线，业务快速发展，他在云服务商的支出会随着收入不断增长而升高。这种方式让能力型 To B 的公司分享到客户的成功。

同时，由于能力型 To B 提供给其客户的能力模块会作为其业务服务的一部分交付给最终用户。故而迁移的成本是极高的。能力型 To B 虽然付出了较高的销售成本，但是客户迁移成本高，生命周期长，在市场发展期进入的话，将会享受到巨大的市场红利。

但同时，正由于能力型 To B 的业务比较好开展，吸引大量服务商进入，市场往往快速成熟，产品同质化严重，很难有长时间的技术领先。长期来看，市场占有率更加依赖于销售能力和服务的可靠性。比如人脸识别行业，从下图可以看出，不同公司在识别准确率上的差距需要到小数点后三位进行衡量，整个市场在技术发展到一定阶段后快速成为红海，最终将演化成销售能力的比拼和价格战。

能力型 To B 企业发展的最优路径是在市场爆发前做好基础的技术积累，塑造短期技术壁垒，快速占领市场，同时培养出完整的销售及渠道体系，提升业务稳定性。

工具型 To B

工具型顾名思义，是指可以解决个人效率问题的产品。为啥个人的效率问题会存在 To B 的问题呢？ 举个例子，螺丝刀，可以在家里用也可以在工作场景使用，使用决策由单体决定。生产螺丝刀的厂商很难对用户的实际使用场景是工作还是个人生活进行划分。故而工具型产品本身不存在 2B 和 2C 的概念，不过由于 C 端的付费意愿极低（美图做成了国民级的 App 也没收上来钱），大多数工具通过 C 端传播，再向 B 端收费。然而企业的管理层对于个人效率类工具的感知也很弱，所以 B 端收费也比较困难。

这类的产品比较典型的有 Evernote，Office，PhotoShop 等等。包括 CODING 的个人版服务，提供了代码托管和少量的协作功能，许多个人和小团队在使用。 工具型产品最大的问题在于很难界定用户是个人行为还是企业行为。大多数的工具型 To B 是通过限制协作人数的方式来进行区分的，这种方式非常粗糙。CODING 的个人版当时就碰到了这个问题，通过限制用量和使用人数区分个人和企业。但个人版的付费用户中仍有 1/2 是企业，这让我们的难以制定针对企业的定价策略。

免费用户多，但是收不上来钱，这是大量工具型 To B 企业会碰到的问题。最出名的例子当属从独角兽俱乐部跌下神坛的 Evernote。2012 年，这家成立四年的公司融完 D 轮，携 1400 万用户计划来年上市的时候有多风光，在收入的泥潭中挣扎的就有多狼狈。1400 万用户并没有带来可观的收入，反而带来了巨大的服务成本，只能依靠大幅提价及缩减免费用户额度来缓解运营压力，用户增长也因此陷入困境。

那工具型产品有没有大把收费的可能呢？有，垄断。 软件时代，像 PhotoShop，Office 这样已经形成市场垄断的产品可以通过打击盗版来获取收入。垄断的基础在于“不通用的格式”，你需要安装 Word 才能打开别人传给你的 .doc 文件。所以依赖优秀的产品能力，Office，PhotoShop 这样的产品占领市场之后，就可以要求企业购买企业授权，在人人都用 PhotoShop 的大环境下，企业换一种图像处理工具带来的成本会远高于购买 PhotoShop 的企业授权。

云时代，情况发生了变化，云时代的媒介是公开的，大家共同基于的格式是 HTML，同一个浏览器，可以跑 Evernote 也可以跑 OneNote，甚至可以在线处理 Word Excel。垄断的地基会被逐渐打破，用户迁移的成本变低，工具型 To B 需要不断在产品上进行巨大投入，维护绝对领先的产品地位，才能考虑通过向使用者收费获取收益。

所以纯工具型的产品直接变现会极其艰难。目前主流的发展思路是两个：

1. 一是设立专门的“企业版本”供给企业使用，在功能上除了本身工具的属性，还针对企业增添了管理的属性。这实际上是工具型 To B 向管理型 To B 的转型。类似于做螺丝刀的工厂，卖个人一个螺丝刀，卖给工厂带了螺丝刀的流水线。
2. 与能力型 To B 的产品合作。市场成熟后，能力型 To B 为解决产品同质化严重的问题，会寻求工具的能力。如同芯片厂商除了提供芯片产品还会提供相应的开发套件。

管理型 To B

管理型 To B 提供了企业的运作方式，组织内的每个人会依赖管理型 To B 提供的工具模块进行工作，并在该系统上与团队交换信息。举个简单的例子，企业微信解决管理问题，但是同时也提供打卡工具解决考勤记录问题，提供 IM 工具解决沟通问题。 管理型 To B 的客户只有具有一定规模的企业，这类企业大多有付费能力，如果切实能解决企业问题，企业的付费意愿也将非常强烈。软件时代的巨头，Oracle、SAP、金蝶都是管理型 To B 的公司。

但管理型 To B 的难点在产品难度上。工具型 To B 可以只解决单点的问题，但是管理型 To B 需要解决整个流程下的所有问题，完善的工具是最基本的诉求。管理型 To B 的产品有很强的行业属性，需要厂商了解企业在工作过程中每个工作环节的需求，并抽象出共性的工作方式，并建造工具或者整合现有工具，才能提供出完整的工具链。

云时代，软件可以通过 SaaS 的形式进行分发。降低了客户获取服务的成本，但也对管理型 To B 厂商提出了新的挑战。你的客户更加看重于整个工作流的能力和数据的沉淀积累，所以你不能按照“小推车 - 自行车 - 汽车 - 飞机”的渐进顺序给企业提供服务，你需要一开始给客户提供一个可以在天上飞的机器，再逐渐把他改造成 A380，同时这架飞机还要一直在天上飞着，不能落下来。

管理型 To B 的第三个难点在于灵活度。企业对于个性化的诉求是最强的，包括管理流程、人员权限、功能模块、安全性等都会有非常独特的需求。例如 Salesforce 最开始提供的是 SaaS 的服务，随着用户定制化的需求越来越多，产品形态开始逐渐向 PaaS 转化。如何用一套产品满足尽可能多的企业的需求，也是管理型 To B 会面临的产品挑战。

管理型 To B 的产品路径往往有两种：

1. 由软件的形式服务于某些大型客户，获得商业利益的同时，积累产品经验，再将产品抽象出来形成更容易交付的 SaaS 产品。
2. 从工具型 To B 转型成管理型 To B，从一开始就提供 SaaS 服务，依靠单点突破，再延长产品线提供整套能力，这个方式的痛苦在于你最终的目标用户在现阶段并不会采购你的产品（需要流水线+螺丝刀的公司不会先买一把螺丝刀用着），你目前服务的客户的需求可能并不能帮助你做出更适合最终用户的产品。

企业服务是一场长跑

你所处的赛道决定了公司的发展轨迹。不同的赛道对你的核心能力要求也不一样。

能力型 To B 最容易起规模，但也必然会碰到同质化竞争的问题，Oracle，IBM，AWS， 阿里云，腾讯云，巨头在这个市场里充分竞争，要靠销售能力硬碰硬。 管理型产品一定会碰到用户决策成本极高的问题，拼的是对行业工作流程的抽象能力。在国外市场，管理型 To B 成绩斐然，比如 Salesforce，SAP 等。中国管理型市场目前看起来还不成熟，金蝶用友成绩不错，十亿级别的收入，但和国外的同类产品中间还隔着 2 个数量级，大量做管理型 SaaS 的产品也都步履艰难。 工具型一定会碰到收入的问题，根源在于产品可替代性太强，放眼全球，最近 5 年没有看到商业上非常成功的新产品出来。

做 To B，需要认清赛道，构建不同的核心能力，并且非常长期的进行投入。互联网已经快到以月为单位看发展，但 To B 还是一个以十年为单位的生意。

企业服务是一场长跑，长到太多人掉队，长到没有掌声，长到大家都说“难难难”。 但换一个方面想，当你看到终点的时候，这条跑道上往往只有你一个人。 道阻且长，行则将至，与君共勉。