研发管理岗，但感觉被架的空空的……

[hyperprice]

今年 3 月换工作，拿到的研发管理岗，技术总监的岗位，入职到现在已经 3 个月了，但情况比较特殊，发出来老哥们也帮给给建议

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背景：绩效一年一打，研发日常工作双周迭代比较饱和，但也不加班，干完活 6 点就可以撤

1 、技术部门归产品老大管，我也归他管，产品老大找了一个 PMO 管研发项目节奏，甚至会管理哪位同学做什么需求什么时候提测，这个不让研发管理

2 、我下面有一名研发经理，管前后端研发日常工作和一些技术问题，也属于我老板的嫡系，我没来之前我现在的老大有什么问题都会直接和他聊，包括现在也是

3 、公司成立到现在所有的项目基本都是外包搭建，留下的问题比较多，以及对中长远的技术规划要做的事情也比较多，但现在研发资源被排的满满的

入职后我自己定的 OKR 满满的，想要做的事情也很多，现在的问题是没人，上面老板问进度，但下面一个研发都支持不上，已经难受好几个月了。 已经摸鱼几个月了，出了不少技术方案也汇报过 ppt ，但没毛用，老板支持，但是没人坐。 每到周日想想第二天该上班了就头疼。

大佬们，换你们你们会怎么做呢？

[ccSir]

我觉得空降什么罪蛋疼了，从头开始做。先掌握公司业务，然后在慢慢做业务最后在升级。当然前提是之前都已经说好了。还有薪资给到位，就算最后领导失言了做不成管理层，拿高薪做主程也不错。

[repus911]

1. 人是招进来的，没人招人，PPT 没人做，争取 HC 啊，没人就砍需求啊，给自己定那么多 OKR 干嘛，讲道理当兵的时候对这种新官上任三把火还是比较烦的
2. 熟悉流程，熟悉监控预警系统，P0 事故别看着，怎么定位的，谁定位的，报告怎么写的，短期方案和长期方案后续怎么处理，123 责任人是谁，盯着他们落实，长期方案，然后自己也出一份优化方案，人可以从上面挑，多做几个这几个人不就是你的了。（这就是事故驱动）
3. 人也是省出来的，除了事故，自己走几遍开发、测试、交付流程，跟大家多交流，把为了流程而流程的砍了，人力不就省下来了
4. 老板，我有个项目。。。向上管理，给老板画饼，当然我没干过这种自带资源的领导，还是你自己琢磨吧

[nobodyhere]

楼主被招安，在其位又不配团队，即使配齐也是在产品的项目驱动下，终局反推下，即使招到人，完成技术升级，解决一些质量与效率问题，但这些质量与效率升级，为啥原团队自己做不了？

这种脱离业务痛点的研发管理是伪命题，即使参考楼上各军师做到左右逢源，守此位置 2-3 年后，主动或被动换个环境，这 2-3 年的经验毫无价值，因为已脱离了它们的适用环境，也无法分享给外部产生一定的社会价值，不要说 AI 时代，就是换到外企也毫无价值。

这并非就技术环节单一问题，在人上人价值导向的关系驱动文化，只要不是销售与采购，其他的运营/产品/技术/人力/财务都是如此，不可能有稳定的价值观。幸亏各种加速师，这时代的文化正在变。

唯一的建议是，不要把精力放在内部人员关系，要迅速弄清楚其核心业务的行业稀缺性、商业模式独特性、高官团队的认知有劣势，然后关联业务架构/应用架构/技术架构三份图谱，找到自己真正擅长与感兴趣且有行业价值的问题点，于无人处破题，于有人处路演，路演假想对象是包括原公司在内的整个垂直行业，这样不会辜负你自己的多年架构经验与价值观，而且能引来外部力量的帮助。2-3 年后也是拿得出手的答卷

[ShuWei]

隐约感觉，op 的所谓计划、想法，并不太踏实，在现在公司的场景里面，可能不是很好的可以落地的呢，尝试着先融入现有的氛围，再考虑计划、方案

[frzh]

先要弄清楚为什么有研发经理了还要个技术总监比较好，按目前的信息其实你这个技术总监是可以不要的。

[whp1473]

以之前看到的情况，都是需要慢慢拿回人事权，然后招自己人，以及在内部拉拢一部分核心人员。人事权是保证你可以有人力做新业绩，拉拢核心人员是保障现在的事情不至于垮掉。技术总监这个位置上，就不能光聚焦技术了，大部分应该聚焦老板想要的业绩或者盈利目标，招聘几个主程序(架构)承担技术职责。要围绕老板的业绩和盈利展开目标，然后团结 HR ，拉拢一部分核心人员可以拿到一部分事权，在进一步拿到人事权，招聘人员替代不可靠的人，再进一步招聘理想的人达成业绩，就拿到了财权，这时候想提高标准、上压力才有效。

[ophunter]

这个帖子好像是我发的

[sampeng]

我觉得向上管理和向下管理是日常工作，这没什么好说的，但额外还要做点事，OP 没搞清楚老板为什么把你招进来。搞清楚了就明白自己定位也才有方向去抓手。搞不清楚，老板面上不说，心里肯定是一直不爽的

[enson110]

1. 你要有自己的人，这个无论如何都要争取的，会事半功倍
2. 如果就现状来看，你最重要的就是摆平你底下这个研发经理，有两种情况
2.1. 直接让他和你汇报，由你再向上汇报，收拢权利，越级汇报本来就是职场大忌
2.2. 如果 2.1 搞不定，你就要分拆他的权利，核心的项目由你来直接带一线团队，名头可以是封闭开发，重要项目突击之类的，这样保证主线工作的产出，你有主导和参与权
3. 基于 2 ，逐步建立信任，同时内部挖掘+外部招聘方式，逐步把人换成能听你指挥的

[ma677]

@maemual 确实 我上家公司空降技术总监，都这么干。不听话的全干掉

[dododada]

我现在的领导人和财都给我了，问题在于公司没啥单子，前段时间涨薪，提了几个骨干，最后到老板那边只给了一个，好在涨的不少，给了 30%，要不然人都跑了

[ArleneCheung]

@ma677 +1 我们研发总监把之前的老人都换掉了，我就是他招进来的，我问了仅有的几个老人才了解了些许历史。还是那句话，这就是个小型王朝，你想坐得稳那只能培养自己的团队了。

[haxixi]

现在的问题是你的职责被产品老大、PMO 和技术经理三个人瓜分了，而且之前一直是这种模式，老板也默认了。所以我觉得第一步应该先梳理出产品老大、PMO 、研发经理，和你的职责，同时还有汇报关系，然后去找老板聊，得到老板的认可后，让老板向下宣布你应该负责哪些部分，老板向下宣布可以给你立威。这一步明确了，然后才是跟产品、PMO 、技术经理聊，一是从他们手里接过你该负责的部分，另外是跟他们搞好关系。上面理顺了，事情到你手里了，你才能按照你的思路掌控。

其他老哥说进来先搞斗争，该开的开该招的招，如果老板是保守派，老板也要考虑万一你一顿操作搞成烂摊子然后拍屁股走人，老板只能在风中凌乱。

[openliucongbx]

你手上没权啊,肯定是想办法先拿权,或者你这个岗位不是用来具体事务的,而是务虚的
1. 想办法拿到人事权
2. 想办法拿到财产权
有权了下面才会迎合你

[impossibleshen]

给你指条路，想办法把研发，测试的绩效拿到手，绩效在手天下我有，要不然你还是虚的，有了绩效你才能开展一系列事情，这个是前提，就是一个期限（半年～ 1 年）都不放绩效权给你，可能你自己有问题，可能你不适合那家公司的企业文化

[xubingok]

先尝试拉拢这个技术经理,看描述大概率不行,
那就拉拢团队老二,让他们内斗.先解决铁板一块.

[bawanag]

好贴

个人觉得 OP 现在核心问题是没跟招你的人有效的沟通以及协同，先探探他的口风看他对你这个角色的想法，再尝试重新定位自己，有没有切入点还是得看别人给不给，没有只能说另谋出路？

[shot]

核心问题：职权错配。
OP 现在相当于顶着「技术总监」的头衔，做半个「架构师」的事（只做规划，不推实施）。

建议解决方案一：主动要事要人要权，做真正独当一面的技术总监
精心准备一个工作汇报，跟大老板谈公司的机遇和问题（机遇为主，问题为辅）。
详细论证如果保持当前的技术管理体系，机遇将会如何错失，问题将会如何延续，新问题将会怎么发生。
提出自己的解决方案一二三，分别要做哪些事什么资源多长周期，在哪些里程碑节点可以达到什么可观测的质效指标。
如果大老板认可你的方案，就必须要给事给人给权；如果不认可，说明你与大老板的认知规划严重不符，早谋退路吧。

建议解决方案二：低调做事盘人谋权，以技术收复管理
既然什么资源都不给，那就别做中长期规划了，先把推到你手上的技术问题解决掉。
但要注意，这些问题不要大包大揽自己全部搞定。
每个问题，都带一两个小弟小妹一起做，美其名曰「传帮带」，共事时用你的经验技术人品征服他们。
要人了肯定会和产品规划的项目节奏有冲突，找准机会小吵几架，逐步谋取排期/分任务/打绩效/招人权。
如果能撑个一年半载，研发团队里人听你的事归你管了，自然而然就从产品团队里独立出来。

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关于大老板：既然招了你进来，肯定是对现在的研发产出不满意。看你如何向他传递「破而后立」的思路了。

关于产品老大：你来了相当于分掉他一半的职权，从你行文来看，我不倾向于他会真心配合你开展工作，没必要舔。

关于研发组长：不知道研发团队规模，如果少于 15 人，这个岗位可以撤掉，你直接管理整个团队；如果多于 20 人，建议分成几个十人规模的小组，分别设一个研发组长向你汇报。

[hyperprice]

@linyun1 是的，现在就连优化个系统慢 SQL ，改个系统报警都得找 PMO 要排期，心里闷的慌……
@nobodyhere 老哥说的好，我也是这么想，现在看到很多问题，想解又没资源，想招自己人过来，我直属的老板和我下面的技术经理又卡简历和薪资，目前我司的业务确实很有竞争力，这也是自己不太想放弃的原因，想搏一把。
@impossibleshen 绩效改革我也想过，刚来的时候就去找产品老大要绩效，老板不给，说现在绩效体系挺好的。公司管理体系之前都是一个公司的，也都是外企的，比较结果导向。
现在请假和绩效的权利都不在手里…… 丢人了……
@bawanag 谢谢老哥建议，我这两天在跟老板约个饭，好好讨教下。
@shot 是的…… 就是顶个 VP 的 title 做着架构的事……老哥你的建议我也想过，我打算最近 [已退为进] 找大老板聊下这个事情，也是按你上面的建议去聊，从发展和体系建设等角度去，但这样不管成不成势必会得罪现在的老板，所以比较纠结。

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自己想写代码吧，又不甘心，下面的技术经理都不写，老板确写上了……
补充一下历史背景，我这个岗位之前有两个前任，第一个前任来了 1 个月还是 2 个月撤了，不清楚为什么。
第二个前任来了 3 个月，被迫转岗了，了解到的反馈是非研发一线，给研发带来了很多压力，如文字和 ppt 相关的等等，内网反馈声音太多，被迫转了……

[kevinmissu]

质量贴，我司现在状况和这个一样。