如何让项目组中的成员更积极的把事情做好呢？

[rockkakala]

最近在项目协调上遇到一些困惑想请教有经验的小伙伴是怎么处理的。


目前新加入一个比较扁平化管理的团队里刚几个月，我自己负责后端的工作，是其中一个小产品的工程师端的负责人。和前端、客户端、产品、设计、外部团队都有不少沟通，当然他们都不向我汇报，大家只是合作关系，我会负责一些协调事宜。


项目推进的过程中前端、产品、设计这些推进都比较顺利，我自己负责的后端部分问题也比较少。然而 A 、B 两位同学负责客户端，提测的 demo 连核心链路都走不通，然后解决 bug 也比较拖沓，做的东西感觉也不用心，从交付的 demo 也可以看出来。而 C 同学同样也是负责客户端，但是可以从做的 demo 看出来非常用心，主动自测，对需求中一些不合理的地方也主动提出来，bug 修复也非常快速，主动写文档。


我作为这个产品的工程师端的负责人，提测前把他们的 demo 都体验了一遍，在 Slack 公开 channel （团队鼓励公开讨论问题）提了一些问题然而 A/B 两位同学也都视若罔闻，我刚加入这个团队也不好直接说什么，最后测出来一大堆客户端 bug ，QA 也有一些不好的反馈。


由于团队管理扁平，没有明显的 KPI 驱动，我个人也只是主要协调人而已，希望是大家一起努力把产品做好，毕竟每个人交付的东西都是他们自己能力的代表。

这里发出来并不是抱怨，而是想请教如果你的项目中成员都不向你汇报，也没有 KPI 驱动，面对类似 A/B 两位同学如何把他们的积极性调动起来呢？不求做到特别好，至少是把东西做到能用呢？

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备注：
之前也在别的大公司做过几个子产品的技术负责人，协调人员范围都比这要大，复杂度也更高，但因为大公司 KPI 驱动，项目内成员很容易在利益上达成一致，并且项目内成员即使利益不一致也会为了不让其他人觉得专业能力有问题会尽力把事情做好。所以协调起来虽然有难度，但总有解决办法。

但这种没有明显 KPI 驱动的项目管理也无从下手，全靠主管驱动和工程师自己自律。

[feather12315]

有绩效权吗？有的话啥都解决了

[rockkakala]

@feather12315 并没有，连个年终奖都没有......

[feather12315]

@rockkakala 那是不是你也可以跟他俩一样了

[rockkakala]

@feather12315 哈哈......虽然我也常摸鱼，但个人是觉得每一次提测、每一次交付、每一次 PR 其他人都根据它的质量来评判一个人的专业能力，不想以他们那样的水平来要求自己。

从某种角度上我个人非常不想浪费人生和这样的人共事，以前待的团队里招聘 buff 不低很少碰到这样的人。但目前的团队时薪并不低，所在的后端团队也没遇到这样的情况，为了两斗米也只能折腰啊。

[feather12315]

@rockkakala 有人就这样。要么你推动公司把这种人开掉，要么用绩效考核推动。不伤及他们的利益，他们不会理你的。

[feather12315]

#5 说不定发现自己被倒挂了还会发负面新闻吐槽公司

[joshuasui]

终极方式：向对方前端团队负责人反映此情况，有理有据的要求达成一些成文的规范，比如你说的“核心链路必须走通”，“BUG 需要在当天日清” 等 SLA 。如果怎么反馈都无效，基本此子产品应该就是属于不被重视的边缘产品，那我建议你直接找你自己的主管要求换个产品做或者多去负责其他产品，这个产品的部分你也不用太用心。

[angkec]

KPI 是管理机器的，用来管人会逼走厉害的，留下针对 KPI 优化的人。

针对人的管理，就需要出高价招到主观能动性强的人。之后用 OKR 的方式，给他们传达愿景。让他们自己定中期目标(O)，和可追踪目标(KR)。

题主可以从自己和他人两个方向上考虑，看哪一个地方可能出现了问题：
- 是不是题主把选择全部做完了，也就是只把同事当螺丝钉，剥夺了他们的自主驱动力，造成他们觉得工作无聊 (从自身)
- 是不是这个人本来就是摸鱼型的喜欢针对 KPI 优化的员工 (从他人)

如果题主不是老板，没法开人，而且还没法避免和 AB 的合作的话，那就只能考虑如何激发同事的主观能动性。给他们提供一些选择权，沟通项目方向等等可以考虑一下。

[rockkakala]

@joshuasui 嗯，想法和我大体是一致的。最近为了提高质量已经主动和 QA 提出来加了冒烟环节，并且拉上他们、产品和主管等一起定了具体的流程。不过我这做法似乎也引入了有些人的反感，哎，也是难。


目前这个产品确实也是比较边缘的新产品，毕竟我刚加入团队不久而且客户端和我都是在一个主管下的，让我负责也是团队对我的一种信任。

[teem]

扁平归扁平，管理归管理，不是扁平就不管理，两者不冲突。如果没有管理制度向公司提报建立管理制度，要不然问题很难根治。

[pythonee]

这个问题似乎需要管理经验的同学来回应
但 v 站估计从事管理的不多吧

[Jooooooooo]

能力不好可以培养, 态度不好真的很难.

没有奖惩措施, 基本白搭.

[rockkakala]

@angkec 我确实不是管理者的位置，没有权限开人或者给到合作者一定的利益，和他们更多是合作者的关系，我是后端开发，他们是 SDK 客户端开发，在实际的开发内容上我们并不存在交叉，但也无法避开。

自身上，我加入了目前的新团队之后沟通和说话也一直比较小心，我所在的后端团队感觉工程师比较自驱，大家经历不同但是风格相近在后端团队里融入的也比较快，后端团队里的一些小组长也偶尔在技术方案上问我的意见，因此主管放权也比较快。最近我自己也有反思是不是我把在之前大公司的一些习惯带来过来导致别人不喜欢我或者沟通方式有问题。

[rockkakala]

@teem 嗯。不过我并不是管理者，只能从我自己所处的位置来努力做一些事情改善现状，毕竟产品做不好，主管可能首先想到的是我这个工程负责人有问题。

[kuhung]

最近翻译了几篇 techlead 相关的文章，可能对楼主有帮助，问题的核心在于：沟通。沟通的目的在于了解受阻因素，分清是主观原因、还是客观原因。弄情小的模糊不清的问题，同时交换双方对于这件事期望的未来场景，表达这件事很需要对方，对方对于成就这件事中作用重大。如果这个时候用 KPI 或增加流程去要求对方，未来很可能成为让人讨厌的领导，或者说很难成为优秀的领导。

[技术领导｜ 03 techlead 该知道的事情]( https://kuhungio.me/2021/techlead-vol-1/)
[高绩效教练思维导图]( https://kuhungio.me/2021/performance-coaching/)

[leafre]

钱多 结贴

[rockkakala]

@kuhung 提供的视角和观点非常不错，十分感谢！

因为加入团队才几个月和这两位同事也只是第一次合作，确实除了工作内容之外的东西基本没有沟通过。我甚至担心因为主动约他们沟通上面提的问题会让他们觉得我有“领导他们”的误会，我并不想传递这样的信息，更多的是想传递一种”大家都是工程师一起努力把手上负责的产品做好“的信号。这个问题我会再思考一下。

提出增加 QA 冒烟流程之前我也在思考这样的流程是否符合当前的项目成员，是否符合团队的风格，毕竟项目优先级可能不同，成员也可能交叉在多个项目里没有时间来做这个事情。所以这个流程也只是试行，甚至每次 test case 评审前大家一起决定要不要冒烟流程，最后根据效果来决定要不要一直采用。可能我这种忽然增加流程的做法某种程度表达了对他们能力的质疑导致了他们对我的反感？

[kuhung]

@rockkakala

第一段的内容之前也遇到过，当时也是担心传递“领导”的信号。后来发现，其实大家都很乐意见到有人能够推动这些细枝末节，告诉他们关于项目整体的诸多细节和期望。

第二段想必你也知道了答案。也许交代你的远景，而非增加流程，对于其他人来说更友好、也更容易推动。一方面，最好的办法和策略一定在执行者那里，另一方面他们也会主动承担起责任。

[yoke123]

我以为现在都用 OKR 了，怎么还有大量的公司用 KPI 那套老掉牙的破制度恶心人？

[angkec]

@yoke123 KPI 简单，适用于控制式的领导。不强调主观能动性的工作可以用 KPI ，就是下属会觉得恶心。

[weakish]

> 成员也可能交叉在多个项目里没有时间来做这个事情

所以不一定是积极性的问题，积极性不够就倾向于少做事，但没有自测就强行交付下一环节最终并不能省事（工作再不积极，核心链路不通的情况下也还是要改代码修 bug ，到头来并不能节省自己的工作量，可能还增加了和其他人来回沟通的工作量）。其实也有可能是工期估计不准，毕竟预估开发时间不太容易，交叉多个项目那预估的难度就更大，导致因为时间不足并没有按计划的时间点做到能够交付的程度，然后仓促交付给下一环节。如果是这个原因的话，一开始排期的时候需要明确交付的标准，避免低估需要的时间，另外有条件的话多留余量应对预估误差。

> 提了一些问题然而 A/B 两位同学也都视若罔闻

「视若罔闻」有可能是对方手头在忙别的事，想等回头再看但后来忘了。可以过段时间再 ping 一下。实在不行还可以线下沟通或者电话沟通（如果是远程工作的话）。

> 我刚加入这个团队也不好直接说什么，最后测出来一大堆客户端 bug ，QA 也有一些不好的反馈。
> 甚至担心因为主动约他们沟通上面提的问题会让他们觉得我有“领导他们”的误会

所以不说的话，问题并没有自动消失啊。
感觉这个团队的氛围还是不够扁平啊，这些担心背后的预设似乎是改进和优化流程是资格老的人、领导别人的人的事情。
每个人都可以提议改进和优化流程，并在利益相关者充分沟通、达成共识的情况下推动改进和优化的实施，毕竟流程和每个人的工作息息相关，好的流程也能避免很多问题，对产品和做事的人都是有益的（毕竟就算不影响绩效，三天两头搞出问题也容易怀疑人生，不利于心理健康）。

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上面是正经回答，下面歪楼放飞自我一下，发表下个人的暴论。

我其实非常赞同 16 楼的观点：

> 钱多 结贴

理想情况下，积极性无关紧要。强调积极性，是因为缺钱。

坐飞机的时候感觉有些空服人员工作并不积极。但是，飞机起飞降落的时候，每个舱门（包括紧急逃生门）都有一个空服负责检查，需要通过内部电话报告每个门状态都是正常的。众多类似这样的流程保证了飞行的安全性。想象一下，如果缩减成本，一个空服负责检查所有舱门，甚至个别舱门有点故障，需要额外的非常规的检查步骤，甚至每次还可能出现不一样的情况，要根据具体情况自行判断，那就非常依赖空服的积极性，如果工作不积极，那可能是会出大事情的。

客户端 UI 的自动化测试成本比较高，所以很多公司为了省钱都不会去做。如果有客户端 UI 的自动化测试，根本不会出现 QA 拿到「核心链路不通」的 Demo 这样的事情，在自动化测试阶段就挂掉了。

话说回来，这公司还不是特别缺钱，至少有 QA ，QA 在测试环节挡住了不能用的版本发布出去。而更缺钱的公司，那是连 QA 也没有，有的产品从头从尾就是一个人在负责，那就必须非常强调积极性了，不积极不行啊。但是这种积极性只是没有办法的办法，而且人总是难免犯错的，积极只能降低犯错的概率。

[zw1one]

可能 A 、B 只是想摸鱼 /跑路了

[foufoufm]

我想从人性的角度讲讲这样：

1 、工作的意义：我们作为工作者，肯定是为了获得什么而去做的，可能是为了钱，也可能是为了经验积累。很多时候一些工作都是两者都无法保证，甚至今天工作，明天裁员，整个大环境都是这样阴气沉沉的，人在其中自然难以摆脱。

2 、积极性：什么为积极？为什么会积极？ 积极性在于奖惩循环里只有不断的刺激、奖励才会构造起正循环，若没有这样的刺激，那积极可能是无用功。 有没有想过，A/B 曾经努力过却发现没有获得激励而变成如今现在这个样子呢？ 倘若没有激励机制，是否 C 同学的所做所为是他个人的积极性，然后被视为 A/B 的内卷性？这本身也是从公司角度去强调个人积极，自然只能依赖于个人对个人产出的高标准。

3 、扁平就没有管理， 管理就没有扁平。 人性多是懒惰的，如果说不努力也能分到大锅饭，谁愿意努力？ 只有不断地培养正循环，让人从物质需求升级到精神需求，才能做出超然的预期成果。实际上国内很多环境都不能保证物质需求，那又怎么能做到更高维度的自我追求呢？

[yaphets666]

乔布斯说过，管理人才就是向他们描绘一个可信的愿景。我觉得还有个前提，就是这个愿景，真的可以为大家带来收益，或是金钱或是自我价值的实现。管理人才只有这一种办法。什么 KPI OKR 都只能逼走人才，留下庸才，最后你自己只能离职。

[xingyuc]

@yaphets666 我认为责任心和道德观会影响工作状态

[yaphets666]

@xingyuc 当然，前提待遇要到位，或者是未来的待遇要到位。影响只是影响，无法起决定性作用。

[xingyuc]

@yaphets666 这个就得看个人的价值观了， 当然越多越好

[yaphets666]

@xingyuc 不管是啥价值观，待遇不够也不可能长期留住一个人才。

[rockkakala]

@yaphets666 我只是一个项目技术端的协调人，没那么大的愿景和能力哎

[final7genesis]

@yaphets666 对， 要激励人干活和激励动物差不多， 前面挂个看的见的胡萝卜， 干完了活胡萝卜给吃， 就这些。